4 حالات فشل فيها المستحوذ على استراتيجية الاندماج والاستحواذ (EBAY ، BAC)

ما هي استراتيجية الاندماج والاستحواذ؟

يحدث تحويل شركة صغيرة إلى شركة كبيرة ، أو توسيع نطاق الأعمال بإحدى طريقتين. يمكن للشركات زيادة إيراداتها وأرباحها من الداخل عن طريق تنمية الطلب المتزايد على منتجاتها وخدماتها ، أو يمكنها الاستحواذ على شركات أخرى.

تُعرف الإستراتيجية الأولى بالنمو العضوي. يتطلب الصبر ولكنه يؤتي ثمارًا كبيرة عند تنفيذه بنجاح. الاستراتيجية الثانية ، والمعروفة باسم أ الاندماج أو الاستحواذ (M&A) تنطوي على مخاطر أكبر.

فهم استراتيجية الاندماج والاستحواذ

يمكن لإستراتيجية الاندماج والاستحواذ أن تخلق أوجه تآزر عندما تتحد الشركات ذات المنتجات والخدمات والمهام التكميلية. ومع ذلك ، يمكن لإستراتيجية الاندماج والاستحواذ أيضًا أن تخلق توترات وفشلًا عندما تتعارض ثقافات الشركات ، أو يفشل المستحوذ في دمج أصول الشركة وأنظمتها وعلاماتها التجارية بنجاح. تفشل بعض اتحادات الشركات في خلق التآزر وبالتالي تدمير قيمة المساهمين. توضح دراسات الحالة الأربع التالية كيف يمكن لعمليات الاندماج أن تخلق المشاكل.

موقع ئي باي وسكايب

في عام 2005 ، قامت شركة eBay Inc. (ناسداك: موقع ئي باي) اشتروا Skype مقابل 2.6 مليار دولار. كان سعر الشراء مرتفعًا للغاية بالنظر إلى أن سكايب كان لديها 7 ملايين دولار فقط من العائدات. برر ميج ويتمان ، الرئيس التنفيذي لشركة eBay ، عملية الاستحواذ بالقول إن سكايب ستحسن موقع المزاد من خلال منح مستخدميها منصة أفضل للتواصل. في النهاية ، رفض مستخدمو eBay تقنية Skype معتبرين أنها غير ضرورية لإجراء المزادات ، وتبدد الأساس المنطقي للشراء. بعد عامين من الاستحواذ ، أبلغت eBay مساهميها أنها ستفعل ذلك اكتب سكايب بقيمة 900 مليون دولار. في عام 2011 ، كان موقع eBay محظوظًا للعثور على مزايد أعلى لسكايب. باعت Skype إلى Microsoft وحققت ربحًا قدره 1.4 مليار دولار. بينما فشل دمج eBay و Skype لأن eBay أخطأ في تقدير طلب عملائه على منتج Skype ، فشلت صفقات الاندماج والاستحواذ الأخرى لأسباب مختلفة تمامًا.

دايملر بنز وكرايسلر

في عام 1998 ، اندمجت شركة السيارات الألمانية Daimler AG (OTC: DDAIY) ، التي كانت تُعرف حينها باسم Daimler-Benz ، وشركة السيارات الأمريكية Chrysler لتشكيل شركة سيارات عبر المحيط الأطلسي. أشاد العديد من المراقبين بعملية الدمج لأنها جمعت بين شركتين تركزان على مناطق مختلفة من سوق السيارات وتعملان في مناطق جغرافية مختلفة. ومع ذلك ، فإن المالية والمنتج التضافر سرعان ما تلاشى هذا الاندماج مقارنة بالصراعات الثقافية التي أحدثها الاندماج. كان لدى كرايسلر ثقافة ريادية فضفاضة ، بينما كان لدى دايملر بنز نهج منظم للغاية وهرمي للأعمال. وأشار محللون إلى اشتباكات بين المديرين الألمان والأمريكيين في الشركات. في النهاية ، تم حل الاندماج عندما باعت شركة Daimler حصتها المتبقية البالغة 19.9 ٪ في شركة Chrysler في عام 2009.

بنك أوف أمريكا وميريل لينش

بينما بنك أوف أمريكا كوربوريشن (NYSE): باك) وظلت ميريل لينش ككيان موحد ، واجه اندماج 2008 تحديات خطيرة في البداية. استغرقت الشركتان وقتًا طويلاً للغاية لدمج أصولهما وإصدار إعلانات تنفيذية رئيسية. بعد أشهر من الاندماج المعلن ، لم تقرر الشركتان بعد أي المديرين التنفيذيين سيديرون المجموعات الرئيسية داخل الشركات ، مثل الخدمات المصرفية الإستثمارية، وأي من نماذج إدارة الشركتين سيسود. أدى عدم اليقين الناجم عن هذا التردد إلى مغادرة الكثير من مصرفيي ميريل لينش للشركة في الأشهر التي أعقبت الاندماج. في نهاية المطاف ، دمرت هذه الانحرافات الأساس المنطقي للاندماج. يوضح هذا الاندماج كيف يمكن أن يؤدي الافتقار إلى الاتصال بالقرارات الرئيسية لأصحاب المصلحة في الشركة إلى فشل استراتيجية الاندماج والاستحواذ.

فولفو ورينو

واجهت محاولة الاندماج بين فولفو (OTC: VOLVY) و Renault SA (OTC: RNLSY) في عام 1993 مشكلة لأن الطرفين فشلوا في معالجة هيكل الملكية في البداية. على عكس اندماج Daimler و Chrysler ، افتقرت صفقة السيارات هذه إلى الصدامات التنفيذية والثقافية. بدلاً من ذلك ، بدأت الشركتان علاقتهما كشريكين في المشروع المشترك ، مما سمح لهما بالتأقلم مع بعضهما البعض. كان من المتوقع أن يوفر الاندماج للشركات 5 مليارات دولار. ومع ذلك ، فشلت الشركتان في النظر في مشاكل الجمع بين كيان مملوك للمستثمر وشركة مملوكة للحكومة. كان الاندماج يترك لمساهمي فولفو بحصة 35٪ في الشركة المندمجة بينما سيطرت الحكومة الفرنسية على باقي الأسهم. يعتقد العديد من المحللين أن مساهمي شركة فولفو والسويديين وجدوا أنه من غير المقبول بيع إحدى شركاتها الثمينة إلى الحكومة الفرنسية.