4 Největší fúze a akvizice katastrofy

Výhody fúze a akvizice (M&A) mimo jiné zahrnují:

• Diverzifikace nabídky produktů a služeb
• Zvýšení kapacity závodu
• Větší podíl na trhu
• Využití provozní odbornosti a výzkum a vývoj (Výzkum a vývoj)
• Snížení finančního rizika

Pokud fúze proběhne dobře, hodnota nové společnosti by se měla ocenit, jak investoři očekávají synergie být aktualizovány, vytvářet úspory nákladů a/nebo zvyšovat příjmy pro novou entitu.

Poté, co se však vedoucí pracovníci po dokončení dohody setkávají s velkými překážkami. Kulturní střety a války o trávník mohou zabránit správnému provedení postintegračních plánů. Různé systémy a procesy, ředění značky společnosti, nadhodnocení synergií a nepochopení cílové firmy vše může nastat, ničit hodnota akcií držitele a snížení ceny akcií společnosti po transakci. Tento článek představuje několik příkladů zrušených dohod v nedávné historii.

New York Central a Pennsylvania Railroad

V roce 1968 se železnice New York Central a Pennsylvania sloučila a vznikla Penn Central, která se stala šestou největší korporací v Americe. Ale jen o dva roky později společnost šokovala Wall Street podáním žádosti bankrot ochranu, což z něj činí v té době největší firemní bankrot v americké historii.

Železnice, které byly hořkými průmyslovými rivaly, oba vysledovaly své kořeny zpět do počátku- do poloviny devatenáctého století. Vedení prosadilo sloučení v poněkud zoufalém pokusu přizpůsobit se nevýhodným trendům v tomto odvětví.

Železnice provozované mimo severovýchodní USA se obecně těšily stabilnímu obchodu z dálkových zásilek zboží, ale hustě osídlený severovýchod se svou koncentrací těžký průmysl a různá místa lodní přepravy, měla rozmanitější zdroj příjmů. Místní železnice zajišťovaly každodenní dojíždějící, dálkové cestující, expresní nákladní dopravu a hromadnou nákladní dopravu. Tyto nabídky zajišťovaly přepravu na kratší vzdálenosti a vedly k méně předvídatelnému a vyššímu riziku tok peněz pro železnice na severovýchodě.

Problémy rostly v průběhu celého desetiletí, protože rostoucí počet spotřebitelů a podniků začal upřednostňovat řízení a nákladní dopravu pomocí nově vybudovaných dálnic s širokými pruhy. Přeprava na krátké vzdálenosti také vyžadovala více osobních hodin (a tím i vyšší mzdové náklady) a přísná vládní nařízení omezilo schopnost železničních společností upravovat sazby účtované přepravcům a cestujícím po sloučení snižování nákladů zdánlivě jediný způsob, jak pozitivně ovlivnit konečný výsledek. Výsledné poklesy služeb samozřejmě jen zhoršily ztrátu zákazníků.

Penn Central představuje klasický případ snižování nákladů jako „jediné východisko“ v omezeném odvětví, ale nebyl to jediný faktor, který přispěl k jeho zániku. Mezi další problémy patřila špatná předvídavost a dlouhodobé plánování jménem vedení a správních orgánů obou společností, příliš optimistická očekávání pro pozitivní změny po fúzi, kulturním střetu, teritorialismu a špatném provedení plánů na integraci odlišných procesů a systémy.

Quaker Oats a Snapple

Quaker Oats úspěšně zvládl široce populární nápoj Gatorade a myslel si, že to samé dokáže s oblíbenými lahvovými čaji a džusy Snapple. V roce 1994 navzdory varování od Wall Street že společnost platila příliš mnoho miliard $, společnost získala Snapple za kupní cena 1,7 miliardy dolarů. Kromě přeplácení management porušil základní zákon o fúzích a akvizicích: Ujistěte se, že víte, jak řídit společnost a přinést konkrétní přidaná hodnota sady dovedností a odbornost operace.

Za pouhých 27 měsíců Quaker Oats prodal Snapple a holdingová společnost za pouhých 300 milionů dolarů, nebo ztrátu 1,6 milionu dolarů za každý den, kdy společnost vlastnila Snapple. V době, kdy odprodej proběhla, Snapple měl tržby přibližně 500 milionů USD, což je pokles ze 700 milionů USD v době, kdy došlo k akvizici.

Vedení společnosti Quaker Oats si myslelo, že by mohlo využít své vztahy se supermarkety a velkými maloobchodníky; přibližně polovina tržeb společnosti Snapple však pocházela z menších kanálů, jako jsou večerky, čerpací stanice a související nezávislí distributoři. Nabyvající management také pohrával s reklamou Snapple a rozdílné kultury se proměnily v katastrofu marketing kampaň pro Snapple, kterou prosazovali manažeři, kteří nebyli naladěni na citlivost své značky. Dříve populární reklamy Snapple se zředily nevhodnými marketingovými signály pro zákazníky.

Zatímco tyto výzvy zmátly Quaker Oats, gargantuánští soupeři Coca-Cola (KO) a PepsiCo (ŘÍZ) zahájil příval nových konkurenčních produktů, které pozřely postavení Snapple na trhu s nápoji.

Zvláštní je, že tato flopovaná dohoda má pozitivní aspekt (jako u většiny flopovaných dohod): Nabyvatel byl schopen kompenzovat své kapitálové zisky jinde se ztrátami generovanými špatnou transakcí. V tomto případě Quaker Oats dokázal získat zpět 250 milionů dolarů daně z kapitálových výnosů zaplatilo za předchozí obchody díky ztrátám z akvizice Snapple. To stále zanechalo značný kus zničených spravedlnost hodnotu, nicméně.

America Online a Time Warner

Konsolidace AOL Time Warner je možná nejvýraznějším selháním fúze vůbec. Warner Communications se spojila s Time, Inc. v roce 1990. V roce 2001 America Online získala Time Warner v megamerger za 165 miliard dolarů; do té doby největší obchodní kombinace. Respektovaní vedoucí pracovníci obou společností se snažili vytěžit z konvergence masmédií a internetu.

Krátce po megaplynutí však dot-com bublina burst, což způsobilo výrazné snížení hodnoty divize AOL společnosti. V roce 2002 společnost vykázala úžasnou ztrátu 99 miliard dolarů, největší roční ztrata site kdy bylo hlášeno, lze přičíst dobrá vůle odpis AOL.

V této době se závod o získání příjmů z reklamy založené na internetovém vyhledávání zahříval. AOL o tyto a další příležitosti, jako je vznik připojení s vyšší šířkou pásma, přišel kvůli finančním omezením ve společnosti. V té době byla AOL lídrem v telefonickém přístupu k internetu; společnost proto sledovala Time Warner pro svou kabelovou divizi jako vysokorychlostní širokopásmové připojení spojení se stalo vlnou budoucnosti. Jak se však jeho předplatitelé zmenšovali, Time Warner se držel svého Road Runnera poskytovatel internetu spíše než tržní AOL.

Díky svým konsolidovaným kanálům a obchodním jednotkám kombinovaná společnost také neprováděla konvergovaný obsah masových médií a internetu. Vedoucí pracovníci AOL si navíc uvědomili, že jejich know-how v internetovém sektoru se nepromítlo do schopností provozovat média konglomerát s 90 000 zaměstnanci. A konečně, zpolitizovaná kultura Time Warner chránící trávník značně ztěžovala realizaci předpokládaných synergií. V roce 2003, uprostřed vnitřní nevraživosti a vnějších rozpaků, společnost vypustila z názvu „AOL“ a stala se známou jako Time Warner.

AOL koupila společnost Verizon v roce 2015 za 4,4 miliardy dolarů.

Sprint a Nextel komunikace

V srpnu 2005 získala společnost Sprint většinový podíl ve společnosti Nextel Communications při nákupu akcií za 35 miliard dolarů. Oba se spojili a stali se třetím největším poskytovatelem telekomunikací za AT&T (T) a Verizon (VZ). Před sloučením se společnost Sprint zaměřila na tradiční spotřebitelský trh, poskytující dálkové a místní telefonní připojení a bezdrátové nabídky. Nextel měl velké pokračování v podnikání, infrastruktura zaměstnanci a doprava a logistiky trhů, a to především díky funkcím tisku a hovoru na svých telefonech. Obě společnosti tím, že získaly vzájemný přístup k zákaznickým základnám, doufaly v růst křížovým prodejem svých produktů a služeb.

Brzy po fúzi společnost opustilo mnoho vedoucích pracovníků společnosti Nextel a manažerů střední úrovně, přičemž uváděli kulturní rozdíly a nekompatibilitu. Sprint byl byrokratický; Nextel byl podnikavější. Nextel byl přizpůsoben obavám zákazníků; Sprint měl strašnou pověst služby zákazníkům, zažívající nejvyšší míra churn v průmyslu. V takovém a komoditizovaný v podnikání, společnost nedodala tento klíčový faktor úspěchu a ztratila podíl na trhu. Dále a makroekonomický pokles vedl zákazníky k tomu, aby od svých dolarů očekávali více.

Kulturní problémy zhoršily problémy s integrací mezi různými obchodními funkcemi. Zaměstnanci společnosti Nextel často museli při implementaci nápravných opatření žádat o souhlas společnosti Sprint opatření a nedostatek důvěry a vztahu znamenal, že mnoho takových opatření nebylo schváleno ani provedeno správně. Na začátku fúze si obě společnosti udržovaly oddělené sídlo, což ztížilo koordinaci mezi vedoucími pracovníky v obou táborech.

Manažeři a zaměstnanci společnosti Sprint Nextel odvádějí pozornost a zdroje směrem k pokusům o to, aby kombinace fungovala v době provozních a konkurenčních výzev. Technologická dynamika bezdrátového a internetového připojení vyžadovala hladkou integraci mezi těmito dvěma podniky a vynikající provedení při rychlých změnách. Nextel byl příliš velký a příliš odlišný pro úspěšnou kombinaci se Sprintem.

Sprint zaznamenal silné konkurenční tlaky společností AT&T (která získala společnost Cingular), Verizon (VZ) a Apple (AAPL) velmi populární iPhone. S poklesem hotovost z operací a s vysokou kapitálové výdaje Společnost přijala opatření ke snížení nákladů a propustila zaměstnance. V roce 2008 odepsala neuvěřitelných 30 miliard dolarů jednorázové poplatky kvůli poškození na dobrou vůli a její akcie získaly hodnocení nevyžádané pošty. S cenovkou 35 miliard dolarů se fúze nevyplatila.

Sečteno a podtrženo

Při zvažování dohody by manažeři obou společností měli uvést všechny překážky bránící zlepšování akcionář hodnotu po dokončení transakce. Tyto zahrnují:

• Kulturní střety mezi těmito dvěma entitami často znamenají, že zaměstnanci nevykonávají postintegrační plány.
• Výsledkem často jsou nadbytečné funkce propouštěnívyděšení zaměstnanci budou jednat tak, aby chránili svá zaměstnání, na rozdíl od pomoci svým zaměstnavatelům „realizovat synergie“.
• Rozdíly v systémech a procesech navíc mohou zkombinovat obchodní kombinaci obtížně a často bolestivě hned po fúzi.

Manažeři obou entit musí správně komunikovat a krok za krokem bojovat s milníky po integraci. Rovněž je třeba je naladit na cílovou společnost branding a zákaznickou základnu. Nová společnost riskuje ztrátu zákazníků, pokud je management vnímán jako rezervovaný a odolný vůči potřebám zákazníků.

Nakonec by se vedoucí pracovníci nástupnické společnosti měli vyvarovat placení příliš mnoho za cílovou společnost. Investiční bankéři (kteří pracují na komise) a interní šampióni, kteří oba pracovali na zamýšlené transakci měsíce, budou často tlačit na dohodu „jen proto, aby se věci stihly“. I když jejich úsilí by mělo být uznáno, je to tak neudělá spravedlnost vůči investorům nabývající skupiny, pokud dohoda nakonec nedává smysl a/nebo vedení zaplatí nadměrnou pořizovací cenu nad rámec očekávaných přínosů transakce.