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4 größte Fusions- und Übernahmekatastrophen

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Die Vorteile von Fusionen und Übernahmen (M&A) umfassen unter anderem:

  • Diversifizierung des Produkt- und Serviceangebots
  • Eine Erhöhung der Anlagenkapazität
  • Größer Marktanteil
  • Nutzung von operativem Know-how und Forschung und Entwicklung (F&E)
  • Reduzierung des finanziellen Risikos

Wenn eine Fusion gut verläuft, sollte der Wert des neuen Unternehmens steigen, wie es die Anleger erwarten Synergien zu aktualisieren, Kosteneinsparungen zu schaffen und/oder zu erhöhen Erlöse für die neue Instanz.

Allerdings stehen Führungskräfte nach Abschluss des Deals immer wieder vor großen Stolpersteinen. Kulturelle Auseinandersetzungen und Revierkämpfe können die ordnungsgemäße Ausführung von Post-Integration-Plänen verhindern. Unterschiedliche Systeme und Prozesse, Verwässerung der Unternehmensmarke, Überschätzung von Synergien und mangelndes Verständnis für die der Zielfirma Geschäfte können alle auftreten, zerstören Unternehmenswert und Senkung des Aktienkurses des Unternehmens nach der Transaktion. In diesem Artikel werden einige Beispiele für gescheiterte Deals in der jüngeren Geschichte vorgestellt.

Die zentralen Thesen

  • Bei einer Fusion oder Übernahme schließen sich zwei Unternehmen zusammen, um Synergien zu nutzen.
  • Das kombinierte Unternehmen soll aufgrund einer erwarteten Reduzierung finanzieller Risiken, Diversifizierung von Produkten und Dienstleistungen und Erhöhung des Marktanteils, z Beispiel.
  • Die Kombination zweier Unternehmen ist schwierig, da beide unterschiedliche Kulturen, Betriebsstrukturen usw. haben.
  • Wenn das Management keinen klaren Weg findet, beide Unternehmen zusammenzuführen, wird eine M&A scheitern.

New York Central und Pennsylvania Railroad

1968 fusionierten die Eisenbahnen New York Central und Pennsylvania zu Penn Central, dem sechstgrößten Unternehmen in Amerika. Aber nur zwei Jahre später schockierte das Unternehmen die Wall Street, indem es einen Antrag stellte Konkurs und damit die größte Unternehmensinsolvenz in der amerikanischen Geschichte zu dieser Zeit.

Die Eisenbahnen, die erbitterte Rivalen in der Industrie waren, haben ihre Wurzeln beide bis ins frühe bis Mitte des 19. Jahrhunderts zurückverfolgt. Das Management drängte auf eine Fusion in einem etwas verzweifelten Versuch, sich auf nachteilige Trends in der Branche einzustellen.

Außerhalb des Nordostens der USA operierende Eisenbahnen verzeichneten im Allgemeinen ein stabiles Geschäft mit Ferntransporten von Rohstoffe, aber der dicht besiedelte Nordosten mit seiner Konzentration von Schwerindustrie und verschiedene Schifffahrtsstellen auf der Wasserstraße, eine vielfältigere Einnahmequelle. Lokale Bahnen bedienten tägliche Pendler, Fernreisende, Express- und Massengutdienste. Diese Angebote ermöglichten den Transport über kürzere Distanzen und führten zu weniger vorhersehbaren, höheren Risiken Cashflow für die nordöstlichen Eisenbahnen.

Die Probleme hatten im Laufe des Jahrzehnts zugenommen, da eine zunehmende Zahl von Verbrauchern und Unternehmen begann, das Auto bzw. das Lkw-Fahren über die neu gebauten breitspurigen Autobahnen zu bevorzugen. Der Nahverkehr erforderte auch mehr Personalstunden (und damit höhere Arbeitskosten) und strenge staatliche Regulierung schränkte die Fähigkeit der Eisenbahnunternehmen ein, die den Verladern und Passagieren in Rechnung gestellten Tarife anzupassen Post-Merger Kosteneinsparung scheinbar die einzige Möglichkeit, das Endergebnis positiv zu beeinflussen. Die daraus resultierenden Serviceeinbußen haben den Kundenverlust natürlich nur noch verschärft.

Penn Central präsentiert einen klassischen Fall von Kostensenkungen als "einzigen Ausweg" in einer angespannten Branche, aber dies war nicht der einzige Faktor, der zu seinem Untergang beigetragen hat. Weitere Probleme waren schlechte Voraussicht und langfristige Planung seitens des Managements und der Vorstände beider Unternehmen, zu optimistische Erwartungen für positive Veränderungen nach der Fusion, Culture Clash, Territorialismus und schlechte Umsetzung von Plänen zur Integration der unterschiedlichen Prozesse der Unternehmen und Systeme.

Quaker Hafer und Snapple

Quaker Oats schaffte es erfolgreich mit dem weit verbreiteten Gatorade-Getränk und dachte, dass es dasselbe mit Snapples beliebten Flaschentees und -säften tun könnte. 1994, trotz Warnungen von Wall Street dass das Unternehmen 1 Milliarde US-Dollar zu viel zahlte, erwarb das Unternehmen Snapple für a Kaufpreis von 1,7 Milliarden Dollar. Neben der Überzahlung hat das Management bei Fusionen und Übernahmen ein grundlegendes Gesetz gebrochen: Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wie man das Unternehmen führt und bringen Sie spezifische Wert hinzugefügt Fähigkeiten und Know-how für den Betrieb.

In nur 27 Monaten verkaufte Quaker Oats Snapple an a Holdinggesellschaft für nur 300 Millionen US-Dollar oder einen Verlust von 1,6 Millionen US-Dollar für jeden Tag, an dem das Unternehmen Snapple besaß. Bis die Veräußerung stattfand, erzielte Snapple einen Umsatz von etwa 500 Millionen US-Dollar, verglichen mit 700 Millionen US-Dollar zum Zeitpunkt der Übernahme.

Beim Abschluss eines M&A-Deals ist es oft von Vorteil, eine Sprache aufzunehmen, die sicherstellt, dass das aktuelle Management weiterbesteht für einen bestimmten Zeitraum, um einen reibungslosen Übergang und die Integration zu gewährleisten, da sie mit den Geschäft. Dies kann zum Erfolg eines M&A-Deals beitragen.

Das Management von Quaker Oats dachte, dass es seine Beziehungen zu Supermärkten und großen Einzelhändlern nutzen könnte; jedoch kam etwa die Hälfte des Umsatzes von Snapple über kleinere Kanäle wie Convenience Stores, Tankstellen und verwandte unabhängige Distributoren. Das Acquiring-Management fummelte auch an der Werbung von Snapple herum, und die unterschiedlichen Kulturen führten zu einem katastrophalen Marketing Kampagne für Snapple, die von Managern unterstützt wurde, die nicht auf die Sensibilität für das Branding eingestellt sind. Die zuvor beliebten Anzeigen von Snapple wurden mit unangemessenen Marketingsignalen an Kunden verwässert.

Während diese Herausforderungen Quaker Oats verwirrten, waren die gigantischen Rivalen Coca-Cola (KO) und PepsiCo (PEP) eine Flut neuer Konkurrenzprodukte auf den Markt, die Snapples Positionierung auf dem Getränkemarkt zunichte machten.

Seltsamerweise hat dieser gefloppte Deal (wie bei den meisten gefloppten Deals) einen positiven Aspekt: ​​Der Erwerber konnte seine Kapitalgewinn an anderer Stelle mit Verlusten aus der schlechten Transaktion. In diesem Fall konnte Quaker Oats 250 Millionen US-Dollar zurückgewinnen Kapitalertragsteuern Dank der Verluste aus der Snapple-Übernahme zahlte es sich bei früheren Transaktionen aus. Dies hinterließ immer noch einen beträchtlichen Teil der zerstörten Eigenkapital Wert jedoch.

America Online und Time Warner

Die Konsolidierung von AOL Time Warner ist vielleicht das prominenteste Scheitern einer Fusion aller Zeiten. Warner Communications fusioniert mit Time, Inc. in 1990. 2001 erwarb America Online Time Warner in einem Megafusion für 165 Milliarden US-Dollar; der bis dahin größte Unternehmenszusammenschluss. Angesehene Führungskräfte beider Unternehmen versuchten, von der Konvergenz von Massenmedien und Internet zu profitieren.

Doch kurz nach der Mega-Fusion dot-com Blase platzen, was zu einer deutlichen Wertminderung der AOL-Sparte des Unternehmens führte. Im Jahr 2002 verzeichnete das Unternehmen einen erstaunlichen Verlust von 99 Milliarden US-Dollar, den größten Jahresverlust Jahresfehlbetrag jemals gemeldet, zurückzuführen auf die guten Willen Abschreibung von AOL.

Ungefähr zu dieser Zeit heizte sich der Wettlauf um Einnahmen aus suchbasierter Werbung im Internet an. AOL hat diese und andere Gelegenheiten, wie das Aufkommen von Verbindungen mit höherer Bandbreite, aufgrund finanzieller Beschränkungen innerhalb des Unternehmens verpasst. Zu dieser Zeit war AOL führend im Bereich des DFÜ-Internetzugangs; Daher verfolgte das Unternehmen Time Warner für seine Kabelsparte als Hochgeschwindigkeits- Breitband Verbindung wurde zur Welle der Zukunft. Als jedoch seine Einwahl-Abonnenten schrumpften, hielt Time Warner an seinem Road Runner fest Internetanbieter anstatt AOL zu vermarkten.

Mit ihren konsolidierten Kanälen und Geschäftsbereichen setzte das kombinierte Unternehmen auch nicht auf konvergente Inhalte von Massenmedien und Internet. Darüber hinaus erkannten die Führungskräfte von AOL, dass ihr Know-how im Internet-Sektor sich nicht in die Fähigkeit zum Betreiben eines Medienunternehmens umsetzte Konglomerat mit 90.000 Mitarbeitern. Und schließlich erschwerte die politisierte und revierschützende Kultur von Time Warner die Realisierung erwarteter Synergien erheblich. Im Jahr 2003, inmitten interner Feindseligkeiten und externer Verlegenheit, ließ das Unternehmen "AOL" aus seinem Namen fallen und wurde als Time Warner bekannt.

AOL wurde 2015 von Verizon für 4,4 Milliarden US-Dollar gekauft.

Sprint- und Nextel-Kommunikation

Im August 2005 erwarb Sprint durch einen Aktienkauf im Wert von 35 Milliarden US-Dollar eine Mehrheitsbeteiligung an Nextel Communications. Die beiden schlossen sich zum drittgrößten Telekommunikationsanbieter hinter AT&T (T) und Verizon (VZ). Vor der Fusion bediente Sprint den traditionellen Verbrauchermarkt und stellte Fern- und Ortstelefonverbindungen sowie drahtlose Angebote bereit. Nextel hatte eine starke Fangemeinde von Unternehmen, Infrastruktur Mitarbeiter und der Transport und Logistik vor allem aufgrund der Presse-und-Talk-Funktionen seiner Telefone. Durch den gegenseitigen Zugang zum Kundenstamm hofften beide Unternehmen, durch Cross-Selling ihrer Produkt- und Serviceangebote zu wachsen.

Kurz nach der Fusion verließen eine Vielzahl von Nextel-Führungskräften und Führungskräften der mittleren Ebene das Unternehmen unter Berufung auf kulturelle Unterschiede und Inkompatibilität. Sprint war bürokratisch; Nextel war unternehmerischer. Nextel war auf Kundenanliegen eingestellt; Sprint hatte einen schrecklichen Ruf in Kundendienst, das Höchste erleben Abwanderungsquote in der Industrie. In einem solchen handelsüblich konnte das Unternehmen diesen kritischen Erfolgsfaktor nicht erfüllen und Marktanteile verlieren. Weiter, a makroökonomisch Abschwung führte dazu, dass die Kunden mehr von ihren Dollars erwarteten.

Wenn eine Fusion oder Übernahme scheitert, kann dies katastrophal sein und zu Massenentlassungen führen, negative Auswirkungen auf die Marken Ruf, eine Abnahme der Markentreue, Umsatzeinbußen, erhöhte Kosten und manchmal die endgültige Schließung eines Geschäft.

Kulturelle Bedenken verschärften Integrationsprobleme zwischen den verschiedenen Geschäftsfunktionen. Nextel-Mitarbeiter mussten bei der Implementierung von Korrekturmaßnahmen häufig die Zustimmung der Vorgesetzten von Sprint einholen Maßnahmen, und der Mangel an Vertrauen und Vertrauen führte dazu, dass viele dieser Maßnahmen nicht genehmigt oder durchgeführt wurden richtig. Zu Beginn der Fusion unterhielten die beiden Unternehmen getrennte Hauptsitze, was die Koordination zwischen den Führungskräften beider Lager erschwerte.

Die Manager und Mitarbeiter von Sprint Nextel lenkten ihre Aufmerksamkeit und Ressourcen auf Versuche, die Kombination in einer Zeit operativer und wettbewerbsbedingter Herausforderungen zum Erfolg zu führen. Die technologische Dynamik der drahtlosen und Internetverbindungen erforderte eine reibungslose Integration zwischen den beiden Geschäftsbereichen und eine hervorragende Ausführung inmitten des schnellen Wandels. Nextel war zu groß und zu anders für eine erfolgreiche Kombination mit Sprint.

Sprint sah einen starken Wettbewerbsdruck von AT&T (das Cingular erwarb), Verizon (VZ) und Apples (AAPL) sehr beliebtes iPhone. Mit dem Niedergang von Cash aus dem operativen Geschäft und mit hoch Investitionen Anforderungen hat das Unternehmen Kostensenkungsmaßnahmen eingeleitet und Mitarbeiter entlassen. Im Jahr 2008 wurden erstaunliche 30 Milliarden US-Dollar abgeschrieben einmalige Gebühren wegen Beeinträchtigung auf Goodwill, und seine Aktie wurde mit einem Junk-Status bewertet. Bei einem Preis von 35 Milliarden US-Dollar zahlte sich die Fusion nicht aus.

Die Quintessenz

Wenn sie einen Deal in Erwägung ziehen, sollten die Manager beider Unternehmen alle Hindernisse auflisten, die der Realisierung verbesserter Aktionär Wert nach Abschluss der Transaktion. Diese schließen ein:

  • Kulturelle Konflikte zwischen den beiden Entitäten führen oft dazu, dass Mitarbeiter keine Postintegrationspläne ausführen.
  • Da redundante Funktionen oft dazu führen, dass Entlassungenängstliche Mitarbeiter werden handeln, um ihre Arbeitsplätze zu schützen, anstatt ihren Arbeitgebern zu helfen, "Synergien zu realisieren".
  • Darüber hinaus können Unterschiede in Systemen und Prozessen den Unternehmenszusammenschluss direkt nach der Fusion erschweren und oft schmerzhaft machen.

Die Manager beider Einheiten müssen richtig kommunizieren und sich Schritt für Schritt für die Meilensteine ​​nach der Integration einsetzen. Sie müssen auch auf das Zielunternehmen abgestimmt sein Markenzeichen und Kundenstamm. Das neue Unternehmen riskiert, seine Kunden zu verlieren, wenn das Management als distanziert und unempfindlich gegenüber Kundenbedürfnissen wahrgenommen wird.

Schließlich sollten Führungskräfte des übernehmenden Unternehmens vermeiden, zu viel für das Zielunternehmen zu zahlen. Investmentbanker (die arbeiten an Kommission) und interne Deal-Champions, die beide monatelang an einer geplanten Transaktion gearbeitet haben, drängen oft auf einen Deal, "nur um Dinge zu erledigen". Obwohl ihre Bemühungen anerkannt werden sollten, den Investoren der übernehmenden Gruppe nicht gerecht wird, wenn die Transaktion letztlich keinen Sinn macht und/oder das Management einen überhöhten Kaufpreis zahlt, der über den erwarteten Nutzen der Transaktion.

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