Los 4 mayores desastres de fusiones y adquisiciones

Los beneficios de fusiones y adquisiciones (M&A) incluyen, entre otros:

• Diversificación de ofertas de productos y servicios.
• Un aumento en la capacidad de la planta.
• Más grande cuota de mercado
• Utilización de experiencia operativa y investigación y desarrollo (I + D)
• Reducción del riesgo financiero

Si una fusión sale bien, el valor de la nueva empresa debería apreciarse a medida que los inversores anticipan sinergias actualizarse, generando ahorros de costos y / o aumentando ingresos para la nueva entidad.

Sin embargo, una y otra vez, los ejecutivos enfrentan grandes obstáculos después de que se consuma el trato. Los enfrentamientos culturales y las guerras territoriales pueden impedir que los planes posteriores a la integración se ejecuten correctamente. Diferentes sistemas y procesos, dilución de la marca de una empresa, sobreestimación de sinergias y falta de comprensión de la empresa objetivo todo puede ocurrir, destruyendo valor para el accionista y disminuir el precio de las acciones de la empresa después de la transacción. Este artículo presenta algunos ejemplos de acuerdos rotos en la historia reciente.

Ferrocarril central de Nueva York y Pensilvania

En 1968, los ferrocarriles de Nueva York Central y Pensilvania se fusionaron para formar Penn Central, que se convirtió en la sexta corporación más grande de Estados Unidos. Pero solo dos años después, la compañía sorprendió a Wall Street al presentar una demanda bancarrota protección, lo que la convierte en la mayor quiebra corporativa en la historia de Estados Unidos en ese momento.

Los ferrocarriles, que eran acérrimos rivales de la industria, tenían sus raíces entre principios y mediados del siglo XIX. La gerencia presionó para una fusión en un intento algo desesperado por adaptarse a las tendencias desventajosas en la industria.

Los ferrocarriles que operan fuera del noreste de los EE. UU. Generalmente disfrutaban de un negocio estable gracias a los envíos de larga distancia de materias primas, pero el noreste densamente poblado, con su concentración de industrias pesadas y varios puntos de transporte por vías navegables, tenían un flujo de ingresos más diverso. Los ferrocarriles locales abastecían a los viajeros diarios, los pasajeros de larga distancia, el servicio de carga exprés y el servicio de carga a granel. Estas ofertas proporcionaron transporte a distancias más cortas y resultaron en menos predecibles, de mayor riesgo. Flujo de efectivo para los ferrocarriles del noreste.

Los problemas habían ido en aumento a lo largo de la década, a medida que un número cada vez mayor de consumidores y empresas comenzaron a favorecer, respectivamente, la conducción y el transporte en camiones, utilizando las carreteras de carril ancho recién construidas. El transporte de corta distancia también involucró más horas de personal (incurriendo así en mayores costos laborales) y estricto La regulación gubernamental restringió la capacidad de las compañías ferroviarias para ajustar las tarifas cobradas a los cargadores y pasajeros, lo que post-fusión reducción de costos aparentemente la única forma de impactar positivamente en los resultados finales. Por supuesto, las disminuciones resultantes en el servicio solo exacerbaron la pérdida de clientes.

Penn Central presenta un caso clásico de reducción de costos como "la única salida" en una industria restringida, pero este no fue el único factor que contribuyó a su desaparición. Otros problemas incluyeron una previsión deficiente y una planificación a largo plazo por parte de la administración y los directorios de ambas empresas, expectativas demasiado optimistas para cambios positivos tras la fusión, choque cultural, territorialismo y mala ejecución de los planes de integración de los distintos procesos de las empresas y sistemas.

Quaker Oats y Snapple

Quaker Oats administró con éxito la popular bebida Gatorade y pensó que podría hacer lo mismo con los populares tés y jugos embotellados de Snapple. En 1994, a pesar de las advertencias de mundo financiero que la compañía estaba pagando $ 1 mil millones de más, la compañía adquirió Snapple por un precio de compra de $ 1.7 mil millones. Además de pagar de más, la gerencia violó una ley fundamental en fusiones y adquisiciones: asegúrese de saber cómo administrar la empresa y valor añadido conjuntos de habilidades y experiencia para la operación.

En solo 27 meses, Quaker Oats vendió Snapple a un holding por tan solo $ 300 millones, o una pérdida de $ 1,6 millones por cada día que la empresa fuera propietaria de Snapple. Para cuando el despojo Snapple tuvo ingresos de aproximadamente $ 500 millones, por debajo de los $ 700 millones en el momento en que tuvo lugar la adquisición.

La gerencia de Quaker Oats pensó que podría aprovechar sus relaciones con los supermercados y los grandes minoristas; sin embargo, aproximadamente la mitad de las ventas de Snapple provino de canales más pequeños, como tiendas de conveniencia, estaciones de servicio y distribuidores independientes relacionados. La gerencia adquirente también buscó a tientas la publicidad de Snapple, y las diferentes culturas se tradujeron en un desastroso márketing campaña para Snapple que fue defendida por gerentes que no estaban en sintonía con sus sensibilidades de marca. Los anuncios previamente populares de Snapple se diluyeron con señales de marketing inapropiadas para los clientes.

Si bien estos desafíos desconcertaron a Quaker Oats, sus gigantescos rivales Coca-Cola (KO) y PepsiCo (ENERGÍA) lanzó una avalancha de nuevos productos competidores que se comieron el posicionamiento de Snapple en el mercado de bebidas.

Curiosamente, hay un aspecto positivo en este acuerdo fallido (como en la mayoría de los acuerdos fallidos): el adquirente pudo compensar su Ganancias de capital en otros lugares con pérdidas generadas por la mala transacción. En este caso, Quaker Oats pudo recuperar $ 250 millones en impuestos sobre las ganancias de capital pagó en acuerdos anteriores, gracias a las pérdidas de la adquisición de Snapple. Esto todavía dejó una parte considerable de destruida capital valor, sin embargo.

America Online y Time Warner

La consolidación de AOL Time Warner es quizás el fracaso de fusión más importante de la historia. Warner Communications se fusionó con Time, Inc. en 1990. En 2001, America Online adquirió Time Warner en un megafusión por $ 165 mil millones; la mayor combinación de negocios hasta ese momento. Respetados ejecutivos de ambas empresas buscaron capitalizar la convergencia de los medios de comunicación e Internet.

Poco después de la megafusión, sin embargo, la burbuja puntocom estallido, lo que provocó una reducción significativa en el valor de la división AOL de la empresa. En 2002, la compañía reportó una asombrosa pérdida de $ 99 mil millones, la mayor pérdida anual pérdida neta jamás informado, atribuible a la buena voluntad cancelación de AOL.

Por esta época, la carrera por captar ingresos de la publicidad basada en búsquedas en Internet se estaba intensificando. AOL perdió estas y otras oportunidades, como la aparición de conexiones de mayor ancho de banda, debido a las limitaciones financieras de la empresa. En ese momento, AOL era el líder en acceso telefónico a Internet; por lo tanto, la compañía buscó a Time Warner para su división de cable como alta velocidad banda ancha la conexión se convirtió en la ola del futuro. Sin embargo, a medida que disminuían sus suscriptores de acceso telefónico, Time Warner se apegó a su Road Runner proveedor de servicios de Internet en lugar de comercializar AOL.

Con sus canales y unidades de negocio consolidados, la empresa combinada tampoco ejecutó contenido convergente de medios de comunicación e Internet. Además, los ejecutivos de AOL se dieron cuenta de que su conocimiento en el sector de Internet no se traducía en capacidades para ejecutar un medio. conglomerado con 90.000 empleados. Y finalmente, la cultura politizada y protectora del territorio de Time Warner hizo que la realización de las sinergias anticipadas fuera mucho más difícil. En 2003, en medio de la animosidad interna y la vergüenza externa, la compañía eliminó "AOL" de su nombre y se hizo conocida como Time Warner.

Verizon compró AOL en 2015 por 4.400 millones de dólares.

Comunicaciones Sprint y Nextel

En agosto de 2005, Sprint adquirió una participación mayoritaria en Nextel Communications en una compra de acciones por valor de 35.000 millones de dólares. Los dos se combinaron para convertirse en el tercer proveedor de telecomunicaciones más grande, detrás de AT&T (T) y Verizon (VZ). Antes de la fusión, Sprint abastecía al mercado de consumo tradicional, proporcionando conexiones telefónicas locales y de larga distancia, y ofertas inalámbricas. Nextel tuvo un fuerte seguimiento de las empresas, infraestructura empleados, y el transporte y logística mercados, principalmente debido a las funciones de presionar y hablar de sus teléfonos. Al obtener acceso a las bases de clientes de cada uno, ambas empresas esperaban crecer mediante la venta cruzada de sus ofertas de productos y servicios.

Poco después de la fusión, multitud de ejecutivos y gerentes de nivel medio de Nextel abandonaron la empresa, citando diferencias culturales e incompatibilidad. Sprint era burocrático; Nextel fue más emprendedor. Nextel estaba en sintonía con las preocupaciones de los clientes; Sprint tenía una reputación terrible en Servicio al Cliente, experimentando el más alto tasa de abandono en la industria. En semejante mercantilizado negocio, la empresa no cumplió con este factor crítico de éxito y perdió cuota de mercado. Además, un macroeconómico La recesión llevó a los clientes a esperar más de sus dólares.

Las preocupaciones culturales exacerbaron los problemas de integración entre las diversas funciones comerciales. Los empleados de Nextel a menudo tenían que buscar la aprobación de los superiores de Sprint para implementar medidas correctivas. acciones, y la falta de confianza y simpatía significó que muchas de esas medidas no fueron aprobadas o ejecutadas adecuadamente. Al principio de la fusión, las dos empresas mantenían sedes independientes, lo que dificultaba la coordinación entre los ejecutivos de ambos campos.

Los gerentes y empleados de Sprint Nextel desviaron la atención y los recursos hacia los intentos de hacer que la combinación funcione en un momento de desafíos operativos y competitivos. La dinámica tecnológica de las conexiones inalámbricas e Internet requirió una integración fluida entre los dos negocios y una excelente ejecución en medio de cambios rápidos. Nextel era demasiado grande y demasiado diferente para una combinación exitosa con Sprint.

Sprint vio fuertes presiones competitivas de AT&T (que adquirió Cingular), Verizon (VZ) y Apple (AAPL) iPhone tremendamente popular. Con el declive de efectivo de las operaciones y con alto gasto de capital requisitos, la empresa tomó medidas de reducción de costos y despidió empleados. En 2008, canceló la asombrosa cantidad de $ 30 mil millones en cargos de una vez debido a discapacidad a la buena voluntad, y sus acciones recibieron una calificación de estado basura. Con un precio de 35.000 millones de dólares, la fusión no rindió frutos.

La línea de fondo

Al contemplar un trato, los gerentes de ambas empresas deben enumerar todas las barreras para lograr mejores accionista valor después de que se complete la transacción. Éstas incluyen:

• Los choques culturales entre las dos entidades a menudo significan que los empleados no ejecutan planes posteriores a la integración.
• Como las funciones redundantes a menudo resultan en despidos, los empleados asustados actuarán para proteger sus puestos de trabajo, en lugar de ayudar a sus empleadores a "realizar sinergias".
• Además, las diferencias en los sistemas y procesos pueden hacer que la combinación de negocios sea difícil y, a menudo, dolorosa inmediatamente después de la fusión.

Los gerentes de ambas entidades deben comunicarse adecuadamente y defender los hitos posteriores a la integración paso a paso. También deben estar en sintonía con la empresa objetivo. marca y base de clientes. La nueva empresa corre el riesgo de perder a sus clientes si la dirección se percibe como distante e impermeable a las necesidades de los clientes.

Finalmente, los ejecutivos de la empresa adquirente deben evitar pagar demasiado por la empresa objetivo. Banqueros de inversión (que trabaja en comisión) y los campeones de acuerdos internos, que han trabajado en una transacción contemplada durante meses, a menudo presionarán para lograr un acuerdo "solo para hacer las cosas". Si bien deben reconocerse sus esfuerzos, no hace justicia a los inversores del grupo adquirente si el acuerdo en última instancia no tiene sentido y / o la dirección paga un precio de adquisición excesivo más allá de los beneficios esperados de la transacción.