4 Bencana Merger dan Akuisisi Terbesar

Keuntungan dari merger dan akuisisi (M&A) meliputi, antara lain:

• Diversifikasi penawaran produk dan layanan
• Peningkatan kapasitas pabrik
• Lebih besar saham
• Pemanfaatan keahlian operasional dan penelitian dan Pengembangan (R&D)
• Pengurangan risiko keuangan

Jika merger berjalan dengan baik, nilai perusahaan baru harus diapresiasi seperti yang diantisipasi investor sinergi diaktualisasikan, menciptakan penghematan biaya, dan/atau meningkat pendapatan untuk entitas baru.

Namun, berkali-kali, para eksekutif menghadapi batu sandungan besar setelah kesepakatan itu selesai. Bentrokan budaya dan perang wilayah dapat mencegah rencana pasca-integrasi dilaksanakan dengan baik. Sistem dan proses yang berbeda, dilusi merek perusahaan, overestimasi sinergi, dan kurangnya pemahaman tentang perusahaan sasaran bisnis semua bisa terjadi, menghancurkan nilai pemegang saham dan penurunan harga saham perusahaan setelah transaksi. Artikel ini menyajikan beberapa contoh transaksi yang gagal dalam sejarah baru-baru ini.

New York Central dan Pennsylvania Railroad

Pada tahun 1968, rel kereta api New York Central dan Pennsylvania bergabung untuk membentuk Penn Central, yang menjadi perusahaan terbesar keenam di Amerika. Tapi hanya dua tahun kemudian, perusahaan mengejutkan Wall Street dengan mengajukan kebangkrutan perlindungan, menjadikannya kebangkrutan perusahaan terbesar dalam sejarah Amerika pada saat itu.

Kereta api, yang merupakan saingan industri yang sengit, keduanya menelusuri akarnya kembali ke awal hingga pertengahan abad kesembilan belas. Manajemen mendorong merger dalam upaya yang agak putus asa untuk menyesuaikan diri dengan tren yang tidak menguntungkan di industri.

Kereta api yang beroperasi di luar AS bagian timur laut umumnya menikmati bisnis yang stabil dari pengiriman jarak jauh komoditas, tetapi Timur Laut yang padat penduduknya, dengan konsentrasi industri berat dan berbagai titik pengiriman jalur air, memiliki aliran pendapatan yang lebih beragam. Kereta api lokal melayani penumpang harian, penumpang jarak jauh, layanan pengiriman ekspres, dan layanan kargo curah. Penawaran ini menyediakan transportasi pada jarak yang lebih pendek dan menghasilkan risiko yang lebih tinggi dan kurang dapat diprediksi arus kas untuk jalur kereta api berbasis Timur Laut.

Masalah telah berkembang sepanjang dekade, karena semakin banyak konsumen dan bisnis mulai menyukai, masing-masing, mengemudi dan truk, menggunakan jalan raya jalur lebar yang baru dibangun. Transportasi jarak pendek juga melibatkan lebih banyak jam personel (sehingga menimbulkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi), dan ketat peraturan pemerintah membatasi kemampuan perusahaan kereta api untuk menyesuaikan tarif yang dibebankan kepada pengirim dan penumpang, membuat pasca-penggabungan potongan biaya tampaknya satu-satunya cara untuk mempengaruhi bottom line secara positif. Tentu saja, penurunan layanan yang dihasilkan hanya memperburuk hilangnya pelanggan.

Penn Central menyajikan kasus klasik pemotongan biaya sebagai "satu-satunya jalan keluar" dalam industri yang terbatas, tetapi ini bukan satu-satunya faktor yang menyebabkan kehancurannya. Masalah lain termasuk pandangan ke depan yang buruk dan perencanaan jangka panjang atas nama manajemen dan dewan kedua perusahaan, harapan yang terlalu optimis untuk perubahan positif setelah merger, benturan budaya, teritorialisme, dan pelaksanaan rencana yang buruk untuk mengintegrasikan proses perusahaan yang berbeda dan sistem.

Quaker Oat dan Snapple

Quaker Oats berhasil mengelola minuman Gatorade yang sangat populer dan berpikir itu bisa melakukan hal yang sama dengan teh dan jus botol Snapple yang populer. Pada tahun 1994, meskipun ada peringatan dari Wall Street bahwa perusahaan membayar $ 1 miliar terlalu banyak, perusahaan mengakuisisi Snapple untuk harga pembelian sebesar $1,7 miliar. Selain membayar lebih, manajemen melanggar hukum fundamental dalam merger dan akuisisi: Pastikan Anda tahu cara menjalankan perusahaan dan membawa Nilai ditambahkan keahlian dan keahlian untuk operasi.

Hanya dalam 27 bulan, Quaker Oats menjual Snapple ke a perusahaan induk hanya dengan $300 juta, atau kerugian $1,6 juta untuk setiap hari yang dimiliki Snapple oleh perusahaan. Pada saat itu divestasi terjadi, Snapple memiliki pendapatan sekitar $500 juta, turun dari $700 juta pada saat akuisisi berlangsung.

Manajemen Quaker Oats berpikir itu dapat meningkatkan hubungannya dengan supermarket dan pengecer besar; namun, sekitar setengah dari penjualan Snapple berasal dari saluran yang lebih kecil, seperti toko serba ada, pompa bensin, dan distributor independen terkait. Manajemen yang mengakuisisi juga meraba-raba iklan Snapple, dan budaya yang berbeda diterjemahkan menjadi bencana pemasaran kampanye untuk Snapple yang diperjuangkan oleh manajer yang tidak terbiasa dengan sensitivitas mereknya. Iklan Snapple yang sebelumnya populer menjadi diencerkan dengan sinyal pemasaran yang tidak pantas kepada pelanggan.

Sementara tantangan ini membingungkan Quaker Oats, saingan raksasa Coca-Cola (KO) dan PepsiCo (SEMANGAT) meluncurkan rentetan produk pesaing baru yang menggerogoti posisi Snapple di pasar minuman.

Anehnya, ada aspek positif dari kesepakatan yang gagal ini (seperti dalam kebanyakan kesepakatan yang gagal): Pihak pengakuisisi dapat mengimbangi keuntungan modal di tempat lain dengan kerugian yang dihasilkan dari transaksi yang buruk. Dalam hal ini, Quaker Oats dapat memperoleh kembali $250 juta dalam pajak capital gain itu dibayar pada kesepakatan sebelumnya, berkat kerugian dari akuisisi Snapple. Ini masih meninggalkan sebagian besar kehancuran ekuitas nilai, namun.

America Online dan Time Warner

Konsolidasi AOL Time Warner mungkin merupakan kegagalan merger paling menonjol yang pernah ada. Warner Communications bergabung dengan Time, Inc. pada tahun 1990. Pada tahun 2001, America Online mengakuisisi Time Warner di a megamerger untuk $ 165 miliar; kombinasi bisnis terbesar hingga saat itu. Para eksekutif terhormat di kedua perusahaan berusaha memanfaatkan konvergensi media massa dan Internet.

Namun, tak lama setelah mega-merger, gelembung dot-com meledak, yang menyebabkan penurunan yang signifikan dalam nilai divisi AOL perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan melaporkan kerugian yang mencengangkan sebesar $99 miliar, tahunan terbesar kerugian bersih pernah dilaporkan, disebabkan oleh niat baik penghapusan AOL.

Sekitar waktu ini, perlombaan untuk mendapatkan pendapatan dari iklan berbasis pencarian Internet sedang memanas. AOL melewatkan kesempatan ini dan peluang lainnya, seperti munculnya koneksi dengan bandwidth lebih tinggi, karena kendala keuangan di dalam perusahaan. Pada saat itu, AOL adalah pemimpin dalam akses Internet dial-up; dengan demikian, perusahaan mengejar Time Warner untuk divisi kabelnya sebagai kecepatan tinggi pita lebar koneksi menjadi gelombang masa depan. Namun, saat pelanggan dial-upnya berkurang, Time Warner tetap menggunakan Road Runner-nya penyedia layanan internet daripada pasar AOL.

Dengan saluran dan unit bisnis konsolidasi mereka, perusahaan gabungan juga tidak mengeksekusi konten media massa dan Internet yang terkonvergensi. Selain itu, eksekutif AOL menyadari bahwa pengetahuan mereka di sektor Internet tidak diterjemahkan ke dalam kemampuan dalam menjalankan media konglomerat dengan 90.000 karyawan. Dan akhirnya, budaya Time Warner yang dipolitisasi dan melindungi wilayah membuat realisasi sinergi yang diantisipasi menjadi jauh lebih sulit. Pada tahun 2003, di tengah permusuhan internal dan rasa malu eksternal, perusahaan itu menghapus "AOL" dari namanya dan dikenal sebagai Time Warner.

AOL dibeli oleh Verizon pada 2015 seharga $4,4 miliar.

Komunikasi Sprint dan Nextel

Pada Agustus 2005, Sprint mengakuisisi saham mayoritas di Nextel Communications dalam pembelian saham senilai $35 miliar. Keduanya bergabung menjadi penyedia telekomunikasi terbesar ketiga, di belakang AT&T (T) dan Verizon (VZ). Sebelum merger, Sprint melayani pasar konsumen tradisional, menyediakan koneksi telepon jarak jauh dan lokal, dan penawaran nirkabel. Nextel memiliki pengikut yang kuat dari bisnis, infrastruktur karyawan, dan transportasi dan logistik pasar, terutama karena fitur tekan-dan-bicara dari teleponnya. Dengan mendapatkan akses ke basis pelanggan masing-masing, kedua perusahaan berharap untuk tumbuh dengan menjual silang penawaran produk dan layanan mereka.

Segera setelah merger, banyak eksekutif Nextel dan manajer tingkat menengah meninggalkan perusahaan, dengan alasan perbedaan budaya dan ketidakcocokan. Sprint itu birokratis; Nextel lebih berjiwa wirausaha. Nextel selaras dengan masalah pelanggan; Sprint memiliki reputasi yang mengerikan di pelayanan pelanggan, mengalami yang tertinggi tingkat churn di industri. Seperti dikomoditikan bisnis, perusahaan tidak memenuhi faktor keberhasilan kritis ini dan kehilangan pangsa pasar. Selanjutnya, ekonomi makro penurunan membuat pelanggan mengharapkan lebih banyak dari dolar mereka.

Kekhawatiran budaya memperburuk masalah integrasi antara berbagai fungsi bisnis. Karyawan Nextel sering kali harus meminta persetujuan dari atasan Sprint dalam menerapkan korektif tindakan, dan kurangnya kepercayaan dan hubungan berarti banyak tindakan seperti itu tidak disetujui atau dilaksanakan dengan baik. Pada awal merger, kedua perusahaan mempertahankan kantor pusat yang terpisah, membuat koordinasi lebih sulit antara eksekutif di kedua kubu.

Manajer dan karyawan Sprint Nextel mengalihkan perhatian dan sumber daya ke upaya membuat kombinasi tersebut berhasil pada saat tantangan operasional dan kompetitif. Dinamika teknologi koneksi nirkabel dan Internet membutuhkan integrasi yang mulus antara kedua bisnis dan eksekusi yang sangat baik di tengah perubahan yang cepat. Nextel terlalu besar dan terlalu berbeda untuk kombinasi sukses dengan Sprint.

Sprint melihat tekanan persaingan yang ketat dari AT&T (yang mengakuisisi Cingular), Verizon (VZ), dan Apple (AAPL) iPhone yang sangat populer. Dengan menurunnya uang tunai dari operasi dan dengan tinggi belanja modal persyaratan, perusahaan melakukan langkah-langkah pemotongan biaya dan memberhentikan karyawan. Pada tahun 2008, ia menghapus $30 miliar yang mencengangkan biaya satu kali karena gangguan untuk niat baik, dan sahamnya diberi peringkat status sampah. Dengan label harga $35 miliar, merger tersebut tidak membuahkan hasil.

Garis bawah

Saat mempertimbangkan kesepakatan, manajer di kedua perusahaan harus membuat daftar semua hambatan untuk mewujudkan peningkatan pemegang saham nilai setelah transaksi selesai. Ini termasuk:

• Bentrokan budaya antara dua entitas sering berarti bahwa karyawan tidak melaksanakan rencana pasca integrasi.
• Karena fungsi yang berlebihan sering mengakibatkan PHK, karyawan yang takut akan bertindak untuk melindungi pekerjaan mereka, bukannya membantu majikan mereka "mewujudkan sinergi."
• Selain itu, perbedaan dalam sistem dan proses dapat membuat kombinasi bisnis menjadi sulit dan seringkali menyakitkan setelah merger.

Manajer di kedua entitas perlu berkomunikasi dengan baik dan memperjuangkan pencapaian pascaintegrasi selangkah demi selangkah. Mereka juga perlu menyesuaikan diri dengan target perusahaan merek dan basis pelanggan. Perusahaan baru berisiko kehilangan pelanggannya jika manajemen dianggap menyendiri dan kebal terhadap kebutuhan pelanggan.

Akhirnya, eksekutif dari perusahaan yang mengakuisisi harus menghindari membayar terlalu banyak untuk perusahaan target. Bankir investasi (yang mengerjakan Komisi) dan pemenang kesepakatan internal, keduanya telah mengerjakan transaksi yang direncanakan selama berbulan-bulan, akan sering mendorong kesepakatan "hanya untuk menyelesaikan sesuatu". Sementara upaya mereka harus diakui, itu tidak berlaku adil kepada investor grup yang mengakuisisi jika kesepakatan pada akhirnya tidak masuk akal dan/atau manajemen membayar harga akuisisi yang berlebihan di luar manfaat yang diharapkan dari transaksi.