買収者（EBAY、BAC）のM＆A戦略が失敗した4件
M＆A戦略とは何ですか？
中小企業を大企業に転換する、またはビジネスを拡大することは、2つの方法のいずれかで発生します。 企業は、自社の製品やサービスに対する需要を開拓して成長させることにより、内部から収益と利益を増やすことができます。あるいは、他の企業を買収することもできます。
重要なポイント
- M＆A戦略とは、企業が相乗効果と規模を達成するために他の企業を買収しようとする戦略です。
- M＆A戦略は、有機的な成長戦略よりもリスクが高くなります。
- 一部の合併は、相乗効果を生み出し、株主価値を破壊することに失敗します。
最初の戦略は有機的成長として知られています。 それは忍耐を必要としますが、うまく実行されると大きな利益をもたらします。 として知られている2番目の戦略 合併または買収（M＆A） より多くのリスクを伴います。
M＆A戦略を理解する
M＆A戦略は、補完的な製品、サービス、および使命を持つ企業が団結するときに相乗効果を生み出すことができます。 ただし、M＆A戦略は、企業文化が衝突したり、買収者が買収した企業の資産、システム、ブランドをうまく統合できなかったりすると、緊張や失敗を引き起こす可能性もあります。 一部の企業組合は相乗効果を生み出せず、それによって株主価値を破壊しています。 次の4つのケーススタディは、合併がどのように問題を引き起こす可能性があるかを示しています。
M＆A戦略は相乗効果を生み出す可能性がありますが、文化的な衝突を引き起こす可能性もあります。
eBayとSkype
2005年、eBay Inc. （NASDAQ： EBAY）Skypeを26億ドルで購入しました。 Skypeの収益が700万ドルしかないことを考えると、購入価格は非常に高かった。 eBayのCEOであるMegWhitmanは、Skypeがユーザーにコミュニケーションのためのより良いプラットフォームを提供することでオークションサイトを改善すると主張して、買収を正当化した。 最終的に、eBayのユーザーは、オークションの実施に不要であると考えてSkypeのテクノロジーを拒否し、購入の理由が失われました。 買収から2年後、eBayは株主に 書き留める Skypeの価値は9億ドル。 2011年、eBayはSkypeのより高い入札者を見つけることができて幸運でした。 SkypeをMicrosoftに売却し、14億ドルの利益を実現しました。 eBayがSkypeの製品に対する顧客の需要を誤って計算したため、eBayとSkypeの合併は失敗しましたが、他のM＆A取引はまったく異なる理由で失敗しました。
ダイムラーベンツとクライスラー
1998年、当時ダイムラーベンツとして知られていたドイツの自動車会社ダイムラーAG（OTC：DDAIY）と、アメリカの自動車会社クライスラーが合併して大西洋横断自動車会社を設立しました。 多くのオブザーバーは、自動車市場の異なる分野に焦点を当て、異なる地理的地域で事業を行っている2つの会社を統合したため、合併を賞賛しました。 ただし、財務および製品 相乗効果 なぜなら、この合併は、合併によって引き起こされた文化的対立と比較して、すぐに青ざめたからです。 クライスラーはゆるい起業家文化を持っていましたが、ダイムラーベンツはビジネスに対して非常に構造化された階層的なアプローチを持っていました。 アナリストは、両社のドイツ人とアメリカ人のマネージャー間の衝突を指摘した。 最終的に、ダイムラーが2009年にクライスラーの残りの19.9％の株式を売却したときに、合併は解消されました。
バンクオブアメリカとメリルリンチ
バンクオブアメリカコーポレーション（NYSE： BAC）とメリルリンチは団結した存在であり続け、2008年の合併は当初深刻な課題に直面しました。 両社は、資産を統合し、主要な経営幹部の発表を行うのに非常に長い時間を要しました。 合併が発表されてから数か月後、両社は、企業内でどの幹部が主要なグループを運営するかをまだ決定していませんでした。 投資銀行、および2つの会社の管理モデルのどちらが優先されるか。 この優柔不断によって生じた不確実性により、多くのメリルリンチ銀行家は合併後の数ヶ月で会社を辞めました。 最終的に、これらの離脱は合併の論理的根拠を破壊しました。 この合併は、重要な決定が社内の利害関係者に伝達されないことが、M＆A戦略の失敗につながる可能性があることを示しています。
2.8兆ドル
Institute for Mergers、Acquisitions、and Alliancesの最新データによると、2020年のグローバルM＆A取引の価値。
ボルボとルノー
1993年に試みられたボルボ（OTC：VOLVY）とルノーSA（OTC：RNLSY）の合併は、両者が最初に所有権構造に対処できなかったために問題に直面しました。 ダイムラーとクライスラーの合併とは異なり、この自動車取引には経営陣と文化の衝突がありませんでした。 代わりに、2つの会社は合弁パートナーとして彼らの関係を始めました。そして、それは彼らがお互いに順応することを可能にしました。 合併により、企業は50億ドルの節約になると期待されていました。 しかし、両社は、投資家所有の事業体と国有企業を組み合わせる問題については考慮していませんでした。 合併により、ボルボの株主は合併後の会社の35％の株式を保有し、フランス政府が残りの株式を支配することになります。 多くのアナリストは、ボルボの株主とスウェーデンの人々は、その貴重な会社の1つをフランス政府に売却することは容認できないと考えていました。