შერწყმისა და შეძენის 4 უდიდესი კატასტროფა

სარგებელი შერწყმა და შესყიდვები (M&A) მოიცავს, მათ შორის:

• პროდუქტისა და მომსახურების შეთავაზებების დივერსიფიკაცია
• მცენარეთა სიმძლავრის ზრდა
• უფრო დიდი ბაზრის წილი
• ოპერატიული გამოცდილების გამოყენება და კვლევა და განვითარება (R&D)
• ფინანსური რისკის შემცირება

თუ შერწყმა კარგად წავა, ახალი კომპანიის ღირებულება უნდა დაფასდეს ისე, როგორც ინვესტორები ელიან სინერგიები იყოს აქტუალური, ქმნის ხარჯების დაზოგვას და/ან გაზრდის შემოსავლები ახალი ერთეულისთვის.

თუმცა, დრო და ისევ, აღმასრულებლები გარიგების დასრულების შემდეგ დიდი დაბრკოლების წინაშე დგანან. კულტურულ შეტაკებებს და ომებს შეუძლიათ ხელი შეუშალონ ინტეგრაციის შემდგომი გეგმების სწორად შესრულებას. განსხვავებული სისტემები და პროცესები, კომპანიის ბრენდის განზავება, სინერგიის გადაჭარბებული შეფასება და გაუგებრობა სამიზნე ფირმის ყველაფერი შეიძლება მოხდეს, განადგურება სააქციო ღირებულების და გარიგების შემდეგ კომპანიის აქციების ფასის შემცირება. ეს სტატია წარმოგიდგენთ უახლეს ისტორიაში განადგურებული გარიგებების რამდენიმე მაგალითს.

ნიუ იორკის ცენტრალური და პენსილვანიის რკინიგზა

1968 წელს ნიუ-იორკის ცენტრალური და პენსილვანიის რკინიგზა გაერთიანდა და შექმნა პენ ცენტრალი, რომელიც გახდა სიდიდით მეექვსე კორპორაცია ამერიკაში. მაგრამ მხოლოდ ორი წლის შემდეგ, კომპანიამ შოკში ჩააგდო უოლ სტრიტი გაკოტრება დაცვა, რაც მას იმ დროის ყველაზე დიდ კორპორაციულ გაკოტრებად აქცევს ამერიკის ისტორიაში.

რკინიგზა, რომელიც ინდუსტრიის მწარე მეტოქეები იყო, ორივემ თავისი ფესვები ჯერ კიდევ მეცხრამეტე საუკუნის დასაწყისში დაიწყო. მენეჯმენტმა მოითხოვა შერწყმა ინდუსტრიის არახელსაყრელ ტენდენციებთან მორგების გარკვეულწილად სასოწარკვეთილ მცდელობაში.

რკინიგზა, რომელიც მოქმედებდა აშშ-ს ჩრდილო-აღმოსავლეთის გარეთ, ძირითადად სარგებლობდა სტაბილური საქმიანობით საქალაქთაშორისო გადაზიდვებისგან საქონელი, მაგრამ მჭიდროდ დასახლებული ჩრდილო -აღმოსავლეთი, მისი კონცენტრაციით მძიმე ინდუსტრიები და სხვადასხვა წყლის გადაზიდვის პუნქტებს, ჰქონდათ შემოსავლების უფრო მრავალფეროვანი ნაკადები. ადგილობრივი რკინიგზა ემსახურება ყოველდღიურ მგზავრებს, საქალაქთაშორისო მგზავრებს, ექსპრეს სატვირთო მომსახურებას და ნაყარი სატვირთო მომსახურებას. ამ შეთავაზებებმა უზრუნველყო ტრანსპორტირება უფრო მოკლე დისტანციებზე და გამოიწვია ნაკლებად პროგნოზირებადი, უფრო მაღალი რისკი ფულადი სახსრების დინება ჩრდილო-აღმოსავლეთის სარკინიგზო მაგისტრალებისთვის.

პრობლემები იზრდებოდა მთელი ათწლეულის განმავლობაში, რადგან მომხმარებელთა და ბიზნესის მზარდმა რაოდენობამ დაიწყო ავტომობილის მართვა და სატვირთო მანქანების გამოყენება ახლად აშენებული ფართო ზოლებით გზატკეცილების გამოყენებით. მოკლე დისტანციებზე გადაადგილება ასევე ითვალისწინებდა მეტ პერსონალის საათს (შესაბამისად უფრო მაღალი შრომის ხარჯები) და მკაცრი სამთავრობო რეგულაციამ შეზღუდა რკინიგზის კომპანიების შესაძლებლობა შეცვალონ ტვირთები გადაზიდვებისა და მგზავრებისათვის შერწყმის შემდგომ შეჭრის ღირებულება როგორც ჩანს, ერთადერთი გზა, რომ გავლენა იქონიოს შედეგზე დადებითად. რასაკვირველია, მომსახურების შედეგად შემცირებამ მხოლოდ გაამძაფრა კლიენტების დაკარგვა.

პენ ცენტრალი წარმოგიდგენთ ხარჯების შემცირების კლასიკურ შემთხვევას, როგორც "ერთადერთი გამოსავალი" შეზღუდულ ინდუსტრიაში, მაგრამ ეს არ იყო ერთადერთი ფაქტორი, რომელიც ხელს უწყობდა მის დაღუპვას. სხვა პრობლემები მოიცავდა ცუდი წინასწარმეტყველება და გრძელვადიანი დაგეგმვა ორივე კომპანიის მენეჯმენტისა და საბჭოს სახელით, ზედმეტად ოპტიმისტური მოლოდინი შერწყმის, კულტურის შეჯახების, ტერიტორიულობისა და კომპანიების განსხვავებული პროცესების ინტეგრაციის გეგმების ცუდი შესრულების შემდეგ პოზიტიური ცვლილებები სისტემები.

კვაკერი შვრია და სნეპლი

Quaker Oats წარმატებით ახერხებდა ფართოდ პოპულარულ სასმელს Gatorade და ეგონა, რომ მას იგივე შეეძლო სნეპლის პოპულარული ჩამოსხმული ჩაი და წვენები. 1994 წელს, გაფრთხილების მიუხედავად უოლ სთრიტი რომ კომპანია გადაიხდიდა 1 მილიარდ დოლარს ძალიან ბევრს, კომპანიამ შეიძინა Snapple ამისთვის შეძენის ფასი $ 1.7 მილიარდი. გარდა ზედმეტი გადახდისა, მენეჯმენტმა დაარღვია ფუნდამენტური კანონი შერწყმისა და შეძენის საქმეში: დარწმუნდით, რომ თქვენ იცით როგორ მართოთ კომპანია და მოიყვანოთ კონკრეტული დამატებული ღირებულება უნარ -ჩვევები და ოპერაციის გამოცდილება.

სულ რაღაც 27 თვეში, Quaker Oats– მა Snapple გაყიდა ჰოლდინგი კომპანია სულ რაღაც 300 მილიონ დოლარად, ან ზარალით 1.6 მილიონი აშშ დოლარი თითოეული დღისთვის, რომელსაც კომპანია ფლობდა სნეპლს. იმ დროისათვის, გასხვისება Snapple– ს ჰქონდა შემოსავალი დაახლოებით $ 500 მლნ., $ 700 მლნ.

Quaker Oats– ის მენეჯმენტი ფიქრობდა, რომ მას შეეძლო თავისი ურთიერთობების დამყარება სუპერმარკეტებთან და მსხვილ საცალო ვაჭრობასთან; თუმცა, სნეპლის გაყიდვების დაახლოებით ნახევარი მოდიოდა უფრო მცირე არხებზე, როგორიცაა კომფორტული მაღაზიები, ბენზინგასამართი სადგურები და მასთან დაკავშირებული დამოუკიდებელი დისტრიბუტორები. შემძენი მენეჯმენტი ასევე შეეჯახა სნეპლის რეკლამას და განსხვავებული კულტურები კატასტროფულად გადაიქცა მარკეტინგი კამპანია Snapple– სთვის, რომელსაც მენეჯერები უჭერდნენ მხარს, არ იყვნენ მორგებულნი მის ბრენდის მგრძნობელობასთან. სნაპლის ადრე პოპულარული რეკლამები განზავდა მომხმარებლებისთვის შეუსაბამო მარკეტინგული სიგნალებით.

მიუხედავად იმისა, რომ ამ გამოწვევებმა მოიცვა Quaker Oats, უზარმაზარი კონკურენტები კოკა-კოლა (KO) და PepsiCo (PEP) დაიწყო ახალი კონკურენტი პროდუქტების ბარაქი, რომელმაც შეაწუხა სნეპლის პოზიციონირება სასმელების ბაზარზე.

უცნაურია, რომ ამ ჩავარდნილ გარიგებაში არის პოზიტიური ასპექტი (როგორც უმეტეს ჩავარდნილ გარიგებებში): შემძენმა შეძლო მისი კომპენსირება კაპიტალის მოგება სხვაგან ცუდი გარიგების შედეგად წარმოქმნილი ზარალით. ამ შემთხვევაში, Quaker Oats– მა შეძლო 250 მილიონი დოლარის ანაზღაურება კაპიტალის მოგების გადასახადი მან გადაიხადა წინა გარიგებები, Snapple– ის შეძენის შედეგად მიღებული ზარალის წყალობით. ამან მაინც დატოვა განადგურებული მნიშვნელოვანი ნაწილი კაპიტალი ღირებულება, თუმცა.

America Online და Time Warner

AOL Time Warner– ის გაერთიანება, ალბათ, ყველაზე შერწყმის მარცხი იყო. Warner Communications გაერთიანდა Time, Inc. 1990 წელს. 2001 წელს America Online– მა შეიძინა Time Warner in a მეგამერგერი 165 მილიარდ დოლარად; ყველაზე დიდი ბიზნეს კომბინაცია იმ დრომდე. ორივე კომპანიის პატივცემული აღმასრულებლები ცდილობდნენ ისარგებლონ მასმედიისა და ინტერნეტის კონვერგენციით.

მეგა-შერწყმის შემდეგ მალევე, თუმცა dot-com ბუშტი ადიდებული, რამაც გამოიწვია კომპანიის AOL განყოფილების ღირებულების მნიშვნელოვანი შემცირება. 2002 წელს კომპანიამ გამოაცხადა გასაოცარი ზარალი $ 99 მილიარდი, ყველაზე დიდი წლიური წმინდა ზარალი ოდესმე მოხსენებული, მიეკუთვნება კეთილი ნება AOL- ის ჩამოწერა.

დაახლოებით ამ დროს, ინტერნეტში ძებნაზე დაფუძნებული რეკლამებიდან შემოსავლების აღების რბოლა მძვინვარებდა. AOL– მა გამოტოვა ეს და სხვა შესაძლებლობები, როგორიცაა უფრო მაღალი გამტარუნარიანობის კავშირების გაჩენა, კომპანიის ფინანსური შეზღუდვების გამო. იმ დროს, AOL იყო ლიდერი dial-up ინტერნეტით; ამრიგად, კომპანია აწარმოებდა Time Warner– ს თავისი საკაბელო განყოფილებისთვის, როგორც მაღალსიჩქარიანი ფართოზოლოვანი კავშირი გახდა მომავლის ტალღა. თუმცა, როგორც მისი dial-up აბონენტები მცირდებოდა, Time Warner დარჩა მისი Road Runner ინტერნეტ სერვისის პროვაიდერი ვიდრე ბაზრის AOL.

მათი გაერთიანებული არხებითა და ბიზნეს ერთეულებით, გაერთიანებულმა კომპანიამ ასევე არ შეასრულა მასმედიისა და ინტერნეტის კონვერსიული შინაარსი. გარდა ამისა, AOL– ის აღმასრულებლები მიხვდნენ, რომ მათი ცოდნა ინტერნეტ სექტორში არ ითარგმნება მედიის მუშაობის შესაძლებლობებში კონგლომერატი 90,000 თანამშრომლით. დაბოლოს, ტაიმ უორნერის პოლიტიზირებულმა და საფარის დამცველმა კულტურამ გაცილებით გაართულა მოსალოდნელი სინერგიის გაცნობიერება. 2003 წელს, შიდა მტრობისა და გარე უხერხულობის ფონზე, კომპანიამ ჩამოაგდო "AOL" სახელიდან და ცნობილი გახდა როგორც Time Warner.

AOL შეიძინა Verizon– მა 2015 წელს 4,4 მილიარდ დოლარად.

Sprint და Nextel Communications

2005 წლის აგვისტოში Sprint– მა შეიძინა Nextel Communications– ის უმრავლესობა 35 მილიარდი დოლარის ღირებულების აქციების შესყიდვით. ორივე ერთად გახდა სიდიდით მესამე სატელეკომუნიკაციო პროვაიდერი, AT&T– ს უკან (თ) და ვერიზონი (VZ). შერწყმამდე Sprint ემსახურებოდა ტრადიციულ სამომხმარებლო ბაზარს, რომელიც უზრუნველყოფდა საქალაქთაშორისო და ადგილობრივ სატელეფონო კავშირებს და უკაბელო შეთავაზებებს. Nextel– ს ჰქონდა ძლიერი მიმდევრები ბიზნესის მხრიდან, ინფრასტრუქტურა თანამშრომლები და ტრანსპორტი და ლოგისტიკა ბაზრები, პირველ რიგში, მისი ტელეფონების პრესისა და საუბრის მახასიათებლების გამო. ერთმანეთის მომხმარებელთა ბაზებზე წვდომის შედეგად, ორივე კომპანია იმედოვნებდა, რომ გაიზრდება მათი პროდუქციისა და მომსახურების შეთავაზებების ჯვარედინი გაყიდვით.

შერწყმისთანავე, Nextel– ის აღმასრულებლებმა და საშუალო დონის მენეჯერებმა დატოვეს კომპანია, კულტურული განსხვავებებისა და შეუთავსებლობის მოტივით. სპრინტი იყო ბიუროკრატიული; Nextel იყო უფრო სამეწარმეო. Nextel იყო მორგებული მომხმარებელთა შეშფოთებაზე; Sprint– ს ჰქონდა საშინელი რეპუტაცია კლიენტების მომსახურება, განიცდის უმაღლესს ჩაქრობის მაჩვენებელი ინდუსტრიაში. ასეთ ა კომოტიზირებული ბიზნესი, კომპანიამ არ შეასრულა წარმატების ეს კრიტიკული ფაქტორი და დაკარგა ბაზრის წილი. გარდა ამისა, ა მაკროეკონომიკური კრიზისმა გამოიწვია ის, რომ მომხმარებლები უფრო მეტს მოელოდნენ თავიანთი დოლარისგან.

კულტურულმა პრობლემებმა გააძლიერა ინტეგრაციის პრობლემები სხვადასხვა ბიზნეს ფუნქციებს შორის. Nextel– ის თანამშრომლებს ხშირად უწევდათ სპრინტის უფროსებისგან დამტკიცების ძებნა მაკორექტირებელი პროგრამის განხორციელებაში ნდობისა და ურთიერთგაგების ნაკლებობა ნიშნავს, რომ ბევრი ასეთი ღონისძიება არ იქნა დამტკიცებული ან შესრულებული სათანადოდ. შერწყმის დასაწყისში, ორმა კომპანიამ შეინარჩუნა ცალკეული შტაბი, რაც ართულებდა კოორდინაციას ორივე ბანაკის აღმასრულებლებს შორის.

Sprint Nextel– ის მენეჯერებმა და თანამშრომლებმა ყურადღება და რესურსი გადაიტანეს იმ მცდელობებისკენ, რომ კომბინაცია იმუშაოს ოპერატიული და კონკურენტული გამოწვევების დროს. უკაბელო და ინტერნეტ კავშირების ტექნოლოგიური დინამიკა საჭიროებდა ორ ბიზნესს შორის შეუფერხებელ ინტეგრაციას და სწრაფ განხორციელებას სწრაფი ცვლილების ფონზე. Nextel იყო ძალიან დიდი და ძალიან განსხვავებული Sprint– თან წარმატებული კომბინაციისთვის.

სპრინტმა დაინახა მკაცრი კონკურენტული ზეწოლა AT&T (რომელმაც შეიძინა Cingular), Verizon (VZ) და Apple– ის (AAPL) ძალიან პოპულარული iPhone. დაცემასთან ერთად ოპერაციიდან ნაღდი ფული და მაღალი კაპიტალური ხარჯების მოთხოვნები, კომპანიამ მიიღო ზომების შემცირების ღონისძიებები და გაათავისუფლა თანამშრომლები. 2008 წელს მან გამოაქვეყნა გასაოცარი $ 30 მილიარდი ერთჯერადი გადასახადი იმის გამო გაუფასურება გუდვილის მიმართ და მის აქციებს მიენიჭა უსარგებლო სტატუსი. 35 მილიარდი დოლარის ღირებულებით, გაერთიანებამ შედეგი არ გამოიღო.

დედააზრი

გარიგებაზე ფიქრისას, ორივე კომპანიის მენეჯერმა უნდა ჩამოთვალოს ყველა ბარიერი გაძლიერებული რეალიზაციისათვის აქციონერი ღირებულება გარიგების დასრულების შემდეგ. Ესენი მოიცავს:

• ორ სუბიექტს შორის კულტურული დაპირისპირება ხშირად ნიშნავს იმას, რომ თანამშრომლები არ ასრულებენ ინტეგრაციის შემდგომ გეგმებს.
• როგორც ზედმეტი ფუნქციები ხშირად იწვევს სამსახურიდან გათავისუფლება, შეშინებული თანამშრომლები იმოქმედებენ თავიანთი სამუშაოების დასაცავად, განსხვავებით იმაში, რომ ეხმარებიან მათ დამსაქმებლებს "გააცნობიერონ სინერგია".
• გარდა ამისა, სისტემებსა და პროცესებს შორის განსხვავებამ შეიძლება გააძლიეროს ბიზნესი რთული და ხშირად მტკივნეული შერწყმისთანავე.

ორივე ერთეულის მენეჯერებმა უნდა ითანამშრომლონ სწორად და გააძლიერონ ეტაპობრივად ინტეგრაციის შემდგომი ეტაპები. ისინი ასევე უნდა იყვნენ მორგებული სამიზნე კომპანიასთან ბრენდინგი და მომხმარებელთა ბაზა. ახალი კომპანია რისკავს კლიენტების დაკარგვას, თუ მენეჯმენტი აღიქმება როგორც მოშორებული და შეუმჩნეველი მომხმარებლის მოთხოვნილებებისთვის.

დაბოლოს, შემსყიდველი კომპანიის აღმასრულებლებმა თავი უნდა აარიდონ მიზნობრივ კომპანიაში ზედმეტი თანხის გადახდას. საინვესტიციო ბანკირები (რომლებიც მუშაობენ კომისია) და შიდა გარიგების ჩემპიონები, ორივე მათგანი მუშაობდა თვეების განმავლობაში დაგეგმილ ტრანზაქციაზე, ხშირად უბიძგებენ გარიგებაზე "მხოლოდ საქმის შესასრულებლად". მიუხედავად იმისა, რომ მათი ძალისხმევა უნდა იყოს აღიარებული, ის არ შეასრულებს სამართლიანობას შემსყიდველი ჯგუფის ინვესტორებს, თუ გარიგებას საბოლოოდ არ აქვს აზრი და/ან მენეჯმენტი გადაიხდის გადაჭარბებულ შესყიდვის ფასს მოსალოდნელი სარგებლის მიღმა გარიგება.