4 가장 큰 합병 및 인수 재해

의 이점 인수 합병 (M&A)에는 다음이 포함됩니다.

• 제품 및 서비스 제공의 다양화
• 플랜트 용량 증가
• 더 크게 시장 점유율
• 운영 전문성과 연구 및 개발 (연구개발)
• 재무 위험 감소

합병이 순조롭게 진행되면 투자자들이 예상하는 대로 신규 회사의 가치가 상승할 것입니다. 시너지 실현, 비용 절감 및/또는 증가 수익 새로운 엔티티를 위해.

그러나 경영진은 거래가 성사된 후 여러 번 큰 걸림돌에 직면합니다. 문화적 충돌과 영역 전쟁으로 인해 통합 후 계획이 제대로 실행되지 않을 수 있습니다. 서로 다른 시스템과 프로세스, 기업 브랜드의 희석, 시너지의 과대평가, 기업에 대한 이해 부족 대상 기업의 비즈니스는 모두 발생할 수 있습니다. 주주 가치 거래 후 회사의 주가를 낮추는 것. 이 문서는 최근 역사에서 중단된 거래의 몇 가지 예를 제공합니다.

뉴욕 센트럴 및 펜실베니아 철도

1968년에 New York Central과 Pennsylvania 철도가 합병되어 Penn Central이 탄생했으며, Penn Central은 미국에서 6번째로 큰 회사가 되었습니다. 그러나 불과 2년 후 회사는 월스트리트를 충격에 빠뜨렸습니다. 파산 보호를 받아 당시 미국 역사상 가장 큰 기업 파산이 되었습니다.

치열한 산업 경쟁자였던 철도는 둘 다 19세기 초에서 중반으로 그 뿌리를 추적했습니다. 경영진은 업계의 불리한 추세에 적응하기 위해 다소 필사적으로 합병을 추진했습니다.

미국 북동부 이외의 지역에서 운영되는 철도는 일반적으로 장거리 운송으로 안정적인 사업을 누렸습니다. 상품, 그러나 인구 밀도가 높은 북동부,

중공업 다양한 수로 선적 지점은 더 다양한 수익원을 가졌습니다. 통근자, 장거리 여객, 특급화물, 벌크화물을 취급하는 지방철도. 이러한 오퍼링은 더 짧은 거리에서 운송을 제공했으며 그 결과 예측 가능성이 낮고 위험도가 높아졌습니다. 현금 흐름 북동부 철도를 위해.

점점 더 많은 소비자와 기업이 새로 건설된 광역 고속도로를 사용하여 운전과 트럭 운송을 선호하기 시작하면서 문제는 10년 동안 증가했습니다. 또한 단거리 운송에는 더 많은 노동 시간이 필요했고(따라서 더 높은 인건비가 발생함) 정부 규제는 화주와 승객에게 부과되는 요금을 조정할 수 있는 철도 회사의 능력을 제한했습니다. 합병 후 비용 절감 수익에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 유일한 방법인 것 같습니다. 물론 그로 인한 서비스 감소는 고객 손실을 악화시켰습니다.

Penn Central은 제한된 산업에서 "유일한 탈출구"로 비용 절감의 고전적인 사례를 제시하지만 이것이 몰락에 기여한 유일한 요인은 아닙니다. 다른 문제로는 잘못된 예측과 회사 경영진과 이사회를 대신한 장기 계획, 지나치게 낙관적인 기대 등이 있습니다. 합병 후 긍정적인 변화, 문화충돌, 영토주의, 기업의 서로 다른 프로세스를 통합하려는 계획의 미흡한 실행 시스템.

퀘이커 오트와 스내플

Quaker Oats는 널리 인기 있는 Gatorade 음료를 성공적으로 관리했으며 Snapple의 인기 있는 병에 든 차와 주스도 마찬가지일 수 있다고 생각했습니다. 1994년, 경고에도 불구하고 월스트리트 회사가 10억 달러를 너무 많이 지불하고 있다는 이유로 회사는 Snapple을 인수했습니다. 구매 가격 17억 달러. 경영진은 초과지급 외에도 인수합병의 기본법을 어겼습니다. 회사를 어떻게 운영하고 구체적인 값 추가 기술 세트와 운영에 대한 전문성.

Quaker Oats는 불과 27개월 만에 Snapple을 지주 회사 단 3억 달러, 즉 회사가 Snapple을 소유한 날에 대해 160만 달러의 손실을 입었습니다. 시간이 되면 박탈 당시 Snapple의 매출은 약 5억 달러로 인수 당시 7억 달러에서 감소했습니다.

Quaker Oats의 경영진은 슈퍼마켓 및 대형 소매업체와의 관계를 활용할 수 있다고 생각했습니다. 그러나 Snapple 매출의 약 절반은 편의점, 주유소 및 관련 독립 유통업체와 같은 소규모 채널에서 발생했습니다. 인수한 경영진은 또한 Snapple의 광고를 더듬었고, 서로 다른 문화는 재앙으로 바뀌었습니다. 마케팅 브랜드 민감도에 익숙하지 않은 관리자들이 옹호한 Snapple 캠페인. Snapple의 이전 인기 광고는 고객에 대한 부적절한 마케팅 신호로 희석되었습니다.

이러한 도전들이 퀘이커 오츠를 어리둥절하게 만드는 동안, 거대한 라이벌인 코카콜라(코) 및 펩시코(원기) 음료 시장에서 Snapple의 위치를 ​​갉아먹은 새로운 경쟁 제품의 공세를 시작했습니다.

이상하게도 이 실패 거래에는 긍정적인 측면이 있습니다(대부분의 실패 거래에서와 같이). 자본 이득 다른 곳에서는 잘못된 거래로 인해 손실이 발생했습니다. 이 경우 Quaker Oats는 2억 5천만 달러를 회수할 수 있었습니다. 양도소득세 Snapple 인수로 인한 손실 덕분에 이전 거래에 대한 비용을 지불했습니다. 이것은 여전히 ​​파괴 된 상당한 덩어리를 남겼습니다. 형평성 그러나 가치.

아메리카 온라인 및 타임 워너

AOL Time Warner의 통합은 아마도 역사상 가장 두드러진 합병 실패일 것입니다. Warner Communications는 Time, Inc.에 합병되었습니다. 1990년. 2001년 America Online은 Time Warner를 인수했습니다. 초대형 1650억 달러; 그 당시까지 가장 큰 사업 결합. 두 회사의 존경받는 경영진은 대중 매체와 인터넷의 융합을 활용하려고 했습니다.

그러나 대규모 합병 직후, 닷컴 거품 파열로 인해 회사의 AOL 사업부 가치가 크게 하락했습니다. 2002년 회사는 연간 최대 규모인 990억 달러의 놀라운 손실을 보고했습니다. 순손실 보고된 적이 있으며, 친선 AOL의 상각.

이 즈음 인터넷 검색 기반 광고로 수익을 올리기 위한 경쟁이 가열되고 있었습니다. AOL은 회사 내의 재정적 제약으로 인해 이러한 기회와 고대역폭 연결의 출현과 같은 다른 기회를 놓쳤습니다. 당시 AOL은 전화 접속 인터넷 액세스의 선두 주자였습니다. 따라서 회사는 케이블 부문에 대해 Time Warner를 고속으로 추구했습니다. 광대역 연결은 미래의 물결이 되었습니다. 그러나 전화 접속 가입자가 줄어들면서 Time Warner는 Road Runner를 고수했습니다. 인터넷 서비스 제공자 시장 AOL보다.

통합된 채널과 사업부를 통해 합병된 회사는 매스 미디어와 인터넷의 융합 콘텐츠에 대해서도 실행하지 않았습니다. 또한 AOL 경영진은 인터넷 분야에서 자신의 노하우가 미디어 운영 능력으로 이어지지 않는다는 사실을 깨달았습니다. 역암 90,000명의 직원과 함께. 그리고 마지막으로 Time Warner의 정치화되고 잔디 보호 문화는 예상되는 시너지 효과를 훨씬 더 어렵게 만들었습니다. 2003년 내부의 적개심과 외부의 당혹감 속에서 회사 이름에서 "AOL"을 빼고 타임워너로 알려지게 되었습니다.

AOL은 2015년 Verizon에 44억 달러에 인수되었습니다.

스프린트와 넥스텔 커뮤니케이션즈

2005년 8월 Sprint는 350억 달러에 주식을 매입하여 Nextel Communications의 과반수 지분을 인수했습니다. 두 회사가 결합되어 AT&T(NS) 및 버라이즌(VZ). 합병 이전에 Sprint는 장거리 및 시내 전화 연결과 무선 제품을 제공하여 전통적인 소비자 시장에 서비스를 제공했습니다. Nextel은 기업들로부터 강력한 지지를 얻었으며, 하부 구조 직원들과 교통, 물류 센터 주로 전화기의 보도 및 대화 기능으로 인해 시장에 진출했습니다. 두 회사는 서로의 고객 기반에 접근함으로써 제품 및 서비스 제공을 교차 판매함으로써 성장하기를 희망했습니다.

합병 직후 수많은 Nextel 경영진과 중간 관리자들이 문화적 차이와 비호환성을 이유로 회사를 떠났습니다. 스프린트는 관료적이었습니다. Nextel은 더 기업가적이었습니다. Nextel은 고객의 우려 사항에 맞춰 조정되었습니다. 스프린트는 에서 끔찍한 평판을 얻었습니다. 고객 서비스, 최고를 경험하다 이탈률 업계에서. 그러한 상품화 비즈니스에서 회사는 이 중요한 성공 요소를 제공하지 않았고 시장 점유율을 잃었습니다. 또한, 거시경제적 경기 침체로 인해 고객은 달러에서 더 많은 것을 기대하게 되었습니다.

문화적 문제는 다양한 비즈니스 기능 간의 통합 문제를 악화시켰습니다. Nextel 직원은 종종 시정 조치를 시행할 때 Sprint의 상급자에게 승인을 구해야 했습니다. 행동, 그리고 신뢰와 관계의 부족은 그러한 조치가 승인되거나 실행되지 않았음을 의미했습니다. 제대로. 합병 초기에 두 회사는 별도의 본부를 유지했기 때문에 두 진영의 경영진 간의 조정이 더 어려웠습니다.

Sprint Nextel의 관리자와 직원은 운영 및 경쟁이 어려운 시기에 결합이 제대로 작동하도록 하려는 시도에 관심과 자원을 돌렸습니다. 무선 및 인터넷 연결의 기술 역학은 두 비즈니스 간의 원활한 통합과 빠른 변화 속에서 탁월한 실행을 요구했습니다. Nextel은 Sprint와 성공적으로 결합하기에는 너무 크고 너무 달랐습니다.

Sprint는 AT&T(Cingular를 인수함), Verizon(VZ), 그리고 애플(AAPL) 엄청나게 인기있는 iPhone. 의 쇠퇴와 함께 영업 현금 그리고 높은 자본 지출 요구 사항에 따라 회사는 비용 절감 조치를 취하고 직원을 해고했습니다. 2008년에는 300억 달러라는 놀라운 금액을 상각했습니다. 일회성 요금 ~ 때문에 손상 그 주식은 정크 상태 등급을 받았습니다. 350억 달러의 가격표가 붙은 이 합병은 결실을 맺지 못했습니다.

결론

거래를 고려할 때 두 회사의 관리자는 향상된 주주 거래가 완료된 후의 가치. 여기에는 다음이 포함됩니다.

• 두 조직 간의 문화적 충돌로 인해 직원이 통합 후 계획을 실행하지 않는 경우가 많습니다.
• 중복 기능은 종종 정리해고, 두려워하는 직원은 고용주가 "시너지 실현"을 돕는 것과는 대조적으로 자신의 직업을 보호하기 위해 행동합니다.
• 또한 시스템 및 프로세스의 차이로 인해 합병 직후 비즈니스 결합이 어렵고 종종 고통스러울 수 있습니다.

두 기관의 관리자는 적절하게 의사 소통하고 통합 후 이정표를 단계적으로 지지해야 합니다. 그들은 또한 목표 회사의 브랜딩 그리고 고객 기반. 경영진이 냉담하고 고객 요구에 무관심한 것으로 인식되면 새로운 회사는 고객을 잃을 위험이 있습니다.

마지막으로, 인수 기업의 경영진은 대상 기업에 너무 많은 비용을 지불하는 것을 피해야 합니다. 투자 은행가 (누가 작업 수수료) 및 내부 거래 챔피언은 모두 몇 달 동안 계획된 거래에 대해 작업한 적이 있으며 종종 "일을 끝내기 위해" 거래를 추진합니다. 그들의 노력은 인정받아야 하지만, 거래가 궁극적으로 이치에 맞지 않거나 경영진이 예상되는 이익을 초과하는 과도한 인수 가격을 지불하는 경우 인수 그룹의 투자자에게 정당성을 부여하지 않습니다. 거래.