4 grootste fusie- en overnamerampen

De voordelen van fusies en overnames (M&A) omvatten onder meer:

• Diversificatie van product- en dienstenaanbod
• Een verhoging van de plantcapaciteit
• groter marktaandeel
• Benutting van operationele expertise en onderzoek en ontwikkeling (O&O)
• Vermindering van financieel risico

Als een fusie goed gaat, zou de waarde van het nieuwe bedrijf moeten stijgen naarmate investeerders anticiperen synergieën te actualiseren, kostenbesparingen te creëren en/of te vergroten inkomsten voor de nieuwe entiteit.

Keer op keer stuiten leidinggevenden echter op grote struikelblokken nadat de deal is gesloten. Culturele botsingen en turfoorlogen kunnen ervoor zorgen dat plannen na integratie niet goed worden uitgevoerd. Verschillende systemen en processen, verwatering van het merk van een bedrijf, overschatting van synergieën en een gebrek aan begrip van de doel firma's zaken kunnen allemaal gebeuren, vernietigen aandeelhouderswaarde en het verlagen van de aandelenkoers van het bedrijf na de transactie. Dit artikel geeft een paar voorbeelden van mislukte deals in de recente geschiedenis.

New York Central en Pennsylvania Railroad

In 1968 fuseerden de spoorwegen van New York Central en Pennsylvania tot Penn Central, dat het zesde grootste bedrijf in Amerika werd. Maar slechts twee jaar later schokte het bedrijf Wall Street door een aanvraag in te dienen voor... faillissement bescherming, waardoor het destijds het grootste bedrijfsfaillissement in de Amerikaanse geschiedenis was.

De spoorwegen, die bittere rivalen waren in de industrie, gingen beide terug tot het begin tot het midden van de negentiende eeuw. Het management drong aan op een fusie in een ietwat wanhopige poging om zich aan te passen aan nadelige trends in de industrie.

Spoorwegen die buiten het noordoosten van de VS opereerden, genoten over het algemeen van stabiele activiteiten van langeafstandszendingen van goederen, maar het dichtbevolkte noordoosten, met zijn concentratie van zware industrieën en verschillende binnenvaartpunten, hadden een meer diverse inkomstenstroom. Lokale spoorwegen verzorgden dagelijkse pendelaars, langeafstandspassagiers, expresvrachtdiensten en bulkvrachtdiensten. Deze aanbiedingen zorgden voor vervoer op kortere afstanden en resulteerden in minder voorspelbare, hogere risico's geldstroom voor de Noordoost-gebaseerde spoorwegen.

De problemen waren in de loop van het decennium groter geworden, naarmate een toenemend aantal consumenten en bedrijven de voorkeur begonnen te geven aan respectievelijk autorijden en vrachtvervoer, met behulp van de nieuw aangelegde snelwegen met brede rijstroken. Het vervoer over korte afstanden bracht ook meer personeelsuren met zich mee (en dus hogere arbeidskosten) en strikte overheidsregulering beperkte het vermogen van spoorwegmaatschappijen om tarieven aan verladers en passagiers aan te passen, waardoor na de fusie kostenbesparing schijnbaar de enige manier om de bottom line positief te beïnvloeden. Natuurlijk heeft de resulterende daling van de service het verlies van klanten alleen maar verergerd.

Penn Central presenteert een klassiek geval van kostenbesparingen als "de enige uitweg" in een beperkte industrie, maar dit was niet de enige factor die bijdroeg aan de ondergang ervan. Andere problemen waren onder meer een slechte vooruitziende blik en langetermijnplanning namens het management en de raden van bestuur van beide bedrijven, te optimistische verwachtingen voor positieve veranderingen na de fusie, cultuurclash, territorialiteit en slechte uitvoering van plannen om de verschillende processen van de bedrijven te integreren en systemen.

Quaker Haver en Snapple

Quaker Oats beheerde met succes de alom populaire Gatorade-drank en dacht dat het hetzelfde zou kunnen doen met Snapple's populaire thee en sappen in flessen. In 1994, ondanks waarschuwingen van Wall Street dat het bedrijf $ 1 miljard te veel betaalde, kocht het bedrijf Snapple voor een aankoopprijs van 1,7 miljard dollar. Naast het te veel betalen, heeft het management een fundamentele wet overtreden bij fusies en overnames: zorg ervoor dat u weet hoe u het bedrijf moet leiden en breng specifieke waarde toegevoegd vaardigheden en expertise voor de operatie.

In slechts 27 maanden verkocht Quaker Oats Snapple aan een houdstermaatschappij voor slechts $ 300 miljoen, of een verlies van $ 1,6 miljoen voor elke dag dat het bedrijf Snapple bezat. Tegen de tijd dat de afstoting plaatsvond, had Snapple een omzet van ongeveer $ 500 miljoen, tegen $ 700 miljoen op het moment dat de overname plaatsvond.

Het management van Quaker Oats dacht dat het zijn relaties met supermarkten en grote retailers zou kunnen benutten; ongeveer de helft van de omzet van Snapple kwam echter van kleinere kanalen, zoals gemakswinkels, benzinestations en aanverwante onafhankelijke distributeurs. Het acquisitiemanagement rommelde ook met de advertenties van Snapple, en de verschillende culturen vertaalden zich in een rampzalige marketing campagne voor Snapple die werd verdedigd door managers die niet waren afgestemd op de gevoeligheden van het merk. De voorheen populaire advertenties van Snapple werden verwaterd met ongepaste marketingsignalen naar klanten.

Terwijl deze uitdagingen Quaker Oats in de war brachten, de gigantische rivalen Coca-Cola (KO) en PepsiCo (FUT) lanceerde een spervuur ​​​​van nieuwe concurrerende producten die de positionering van Snapple op de drankenmarkt aantasten.

Vreemd genoeg is er een positief aspect aan deze geflopte deal (zoals bij de meeste geflopte deals): de overnemer kon zijn meerwaarden elders met verliezen als gevolg van de slechte transactie. In dit geval kon Quaker Oats $ 250 miljoen terugverdienen in vermogenswinstbelasting het betaalde op eerdere deals, dankzij verliezen door de Snapple-acquisitie. Dit liet nog steeds een aanzienlijk deel van de vernietiging achter eigen vermogen waarde echter.

Amerika Online en Time Warner

De consolidatie van AOL Time Warner is misschien wel de meest prominente fusiefout ooit. Warner Communications fuseerde met Time, Inc. in 1990. In 2001 nam America Online Time Warner over in een megafusie voor $ 165 miljard; de grootste bedrijfscombinatie tot dan toe. Gerespecteerde leidinggevenden bij beide bedrijven probeerden te profiteren van de convergentie van massamedia en internet.

Kort na de megafusie echter, dotcom-bubbel uitbarsting, waardoor de waarde van de AOL-divisie van het bedrijf aanzienlijk daalde. In 2002 rapporteerde het bedrijf een verbazingwekkend verlies van $ 99 miljard, het grootste jaarlijkse verlies nettoverlies ooit gemeld, toe te schrijven aan de welwillendheid afschrijving van AOL.

Rond deze tijd was de race om inkomsten te genereren uit op internet gebaseerde advertenties aan het opwarmen. AOL heeft deze en andere kansen gemist, zoals de opkomst van verbindingen met een hogere bandbreedte, vanwege financiële beperkingen binnen het bedrijf. In die tijd was AOL de leider op het gebied van inbelinternettoegang; dus vervolgde het bedrijf Time Warner voor zijn kabeldivisie als high-speed breedband verbinding werd de golf van de toekomst. Toen het aantal inbelabonnees echter afnam, hield Time Warner vast aan zijn Road Runner Internetprovider in plaats van AOL op de markt te brengen.

Met hun geconsolideerde kanalen en business units voerde het gecombineerde bedrijf ook geen geconvergeerde inhoud van massamedia en internet uit. Bovendien realiseerden AOL-managers zich dat hun knowhow in de internetsector zich niet vertaalde in mogelijkheden voor het runnen van een media conglomeraat met 90.000 medewerkers. En tot slot maakte de gepolitiseerde en grasbeschermende cultuur van Time Warner het veel moeilijker om verwachte synergieën te realiseren. In 2003, te midden van interne vijandigheid en externe verlegenheid, liet het bedrijf "AOL" van zijn naam vallen en werd het bekend als Time Warner.

AOL werd in 2015 gekocht door Verizon voor $ 4,4 miljard.

Sprint- en Nextel-communicatie

In augustus 2005 verwierf Sprint een meerderheidsbelang in Nextel Communications in een aandelenaankoop van $ 35 miljard. De twee combineerden om de op twee na grootste telecommunicatieprovider te worden, achter AT&T (t) en Verizon (VZ). Vóór de fusie richtte Sprint zich op de traditionele consumentenmarkt, met langeafstands- en lokale telefoonverbindingen en draadloze aanbiedingen. Nextel had een sterke aanhang van bedrijven, infrastructuur medewerkers, en het vervoer en logistiek markten, voornamelijk vanwege de pers-en-praatfuncties van zijn telefoons. Door toegang te krijgen tot elkaars klantenbestand, hoopten beide bedrijven te groeien door hun product- en dienstenaanbod te cross-selling.

Kort na de fusie verlieten massa's Nextel-managers en middenmanagers het bedrijf, daarbij verwijzend naar culturele verschillen en onverenigbaarheid. Sprint was bureaucratisch; Nextel was ondernemender. Nextel was afgestemd op de zorgen van de klant; Sprint had een afschuwelijke reputatie in klantenservice, het ervaren van de hoogste churn rate in de industrie. Op zo'n gecommercialiseerd business heeft het bedrijf deze kritische succesfactor niet waargemaakt en marktaandeel verloren. verder, een macro-economisch Door de recessie verwachtten klanten meer van hun dollars.

Culturele zorgen verergerden de integratieproblemen tussen de verschillende bedrijfsfuncties. Nextel-medewerkers moesten vaak goedkeuring vragen aan de hogere afdelingen van Sprint bij het implementeren van corrigerende acties, en het gebrek aan vertrouwen en rapport betekende dat veel van dergelijke maatregelen niet werden goedgekeurd of uitgevoerd naar behoren. In het begin van de fusie hadden de twee bedrijven een apart hoofdkantoor, wat de coördinatie tussen de leidinggevenden in beide kampen bemoeilijkte.

De managers en medewerkers van Sprint Nextel besteedden aandacht en middelen aan pogingen om de combinatie te laten werken in een tijd van operationele en competitieve uitdagingen. De technologische dynamiek van de draadloze en internetverbindingen vereiste een soepele integratie tussen de twee bedrijven en een uitstekende uitvoering te midden van snelle veranderingen. Nextel was te groot en te verschillend voor een succesvolle combinatie met Sprint.

Sprint zag sterke concurrentiedruk van AT&T (die Cingular overnam), Verizon (VZ), en die van Apple (AAPL) razend populaire iPhone. Met de daling van cash uit operaties en met hoge kapitaaluitgaven het bedrijf nam kostenbesparende maatregelen en ontsloeg medewerkers. In 2008 schreef het een verbazingwekkende $ 30 miljard af eenmalige kosten door beperking aan goodwill, en het aandeel kreeg een rommelstatus. Met een prijskaartje van $ 35 miljard wierp de fusie geen vruchten af.

Het komt neer op

Bij het overwegen van een deal moeten managers van beide bedrijven alle belemmeringen voor het realiseren van verbeterde. op een rij zetten aandeelhouder waarde nadat de transactie is voltooid. Waaronder:

• Culturele botsingen tussen de twee entiteiten betekenen vaak dat werknemers post-integratieplannen niet uitvoeren.
• Omdat redundante functies vaak resulteren in: ontslagen, zullen bange werknemers handelen om hun baan te beschermen, in plaats van hun werkgevers te helpen "synergieën te realiseren".
• Daarnaast kunnen verschillen in systemen en processen de bedrijfscombinatie direct na de fusie moeilijk en vaak pijnlijk maken.

Managers bij beide entiteiten moeten goed communiceren en stap voor stap de mijlpalen na de integratie verdedigen. Ze moeten ook worden afgestemd op het doelbedrijf branding en klantenbestand. Het nieuwe bedrijf loopt het risico zijn klanten te verliezen als het management wordt gezien als afstandelijk en ongevoelig voor de behoeften van de klant.

Ten slotte moeten leidinggevenden van het overnemende bedrijf vermijden te veel te betalen voor het doelbedrijf. Investeringsbankiers (wie werken aan) commissie) en interne dealkampioenen, die allebei maandenlang aan een overwogen transactie hebben gewerkt, zullen vaak aandringen op een deal "alleen maar om dingen voor elkaar te krijgen". Hoewel hun inspanningen erkend moeten worden, is het doet geen recht aan de investeerders van de overnemende groep als de deal uiteindelijk geen zin heeft en/of het management een buitensporige overnameprijs betaalt die verder gaat dan de verwachte voordelen van de transactie.