4 gevallen waarin M&A-strategie faalde voor de overnemende partij (EBAY, BAC)

Wat is een M&A-strategie?

Het transformeren van een klein bedrijf in een groot bedrijf, of het opschalen van een bedrijf, kan op twee manieren. Bedrijven kunnen hun inkomsten en winst van binnenuit laten groeien door de vraag naar hun producten en diensten te cultiveren en te laten groeien, of ze kunnen andere bedrijven overnemen.

De eerste strategie staat bekend als organische groei. Het vereist geduld, maar levert veel op als het met succes wordt uitgevoerd. De tweede strategie, bekend als a fusie of overname (M&A) brengt meer risico met zich mee.

Een M&A-strategie begrijpen

Een M&A-strategie kan synergieën creëren wanneer bedrijven met complementaire producten, diensten en missies zich verenigen. Een M&A-strategie kan echter ook spanningen en mislukkingen veroorzaken wanneer bedrijfsculturen botsen, of de overnemende partij er niet in slaagt de activa, systemen en merken van het overgenomen bedrijf met succes te integreren. Sommige vakbonden slagen er niet in synergieën te creëren en daarmee de aandeelhouderswaarde te vernietigen. De volgende vier casestudies laten zien hoe fusies voor problemen kunnen zorgen.

eBay en Skype

In 2005 heeft eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) kocht Skype voor $ 2,6 miljard. De aankoopprijs was extreem hoog, aangezien Skype slechts $ 7 miljoen aan inkomsten had. Meg Whitman, de CEO van eBay, rechtvaardigde de overname door te stellen dat Skype de veilingsite zou verbeteren door zijn gebruikers een beter platform voor communicatie te bieden. Uiteindelijk verwierpen de gebruikers van eBay de technologie van Skype, omdat ze deze niet nodig achtten voor het houden van veilingen, en de reden voor de aankoop verdween. Twee jaar na de overname liet eBay zijn aandeelhouders weten dat het Schrijf op de waarde van Skype met $ 900 miljoen. In 2011 had eBay het geluk een hogere bieder voor Skype te vinden. Het verkocht Skype aan Microsoft en realiseerde een winst van $ 1,4 miljard. Terwijl de fusie tussen eBay en Skype mislukte omdat eBay de vraag van haar klanten naar het product van Skype verkeerd had ingeschat, zijn andere fusies en overnames om totaal andere redenen mislukt.

Daimler-Benz en Chrysler

In 1998 fuseerden het Duitse autobedrijf Daimler AG (OTC: DDAIY), toen bekend als Daimler-Benz, en het Amerikaanse autobedrijf Chrysler tot een trans-Atlantisch autobedrijf. Veel waarnemers prezen de fusie omdat het twee bedrijven combineerde die zich op verschillende gebieden van de automarkt concentreerden en in verschillende geografische regio's actief waren. Echter, de financiële en product synergieën want deze fusie verbleekte al snel in vergelijking met de culturele conflicten die de fusie veroorzaakte. Chrysler had een losse, ondernemende cultuur, terwijl Daimler-Benz een zeer gestructureerde en hiërarchische benadering van zaken had. Analisten constateerden botsingen tussen de Duitse en Amerikaanse managers bij de bedrijven. Uiteindelijk werd de fusie ontbonden toen Daimler in 2009 zijn resterende belang van 19,9% in Chrysler verkocht.

Bank of America en Merrill Lynch

Terwijl Bank of America Corporation (NYSE: BAC) en Merrill Lynch als een verenigde entiteit blijven, stond de fusie van 2008 aanvankelijk voor ernstige uitdagingen. De twee bedrijven hebben er buitensporig lang over gedaan om hun activa te integreren en belangrijke aankondigingen te doen. Maanden na de aangekondigde fusie hadden de twee bedrijven nog steeds niet besloten welke leidinggevenden de belangrijkste groepen binnen de bedrijven zouden leiden, zoals: investeringsbankieren, en welke van de managementmodellen van de twee bedrijven zou prevaleren. De onzekerheid die deze besluiteloosheid met zich meebracht, leidde ertoe dat veel bankiers van Merrill Lynch het bedrijf verlieten in de maanden na de fusie. Uiteindelijk hebben deze vertrekken de grondgedachte voor de fusie vernietigd. Deze fusie illustreert hoe een gebrek aan communicatie van belangrijke beslissingen aan belanghebbenden in het bedrijf kan leiden tot mislukking van een M&A-strategie.

Volvo en Renault

De poging tot fusie van Volvo (OTC: VOLVY) en Renault SA (OTC: RNLSY) in 1993 stuitte op problemen omdat de twee partijen er vanaf het begin niet in waren geslaagd de eigendomsstructuur aan te pakken. In tegenstelling tot de fusie van Daimler en Chrysler, ontbrak het bij deze autodeal aan bestuurlijke en culturele botsingen. In plaats daarvan begonnen de twee bedrijven hun relatie als joint venture-partners, waardoor ze aan elkaar konden wennen. De fusie zou de bedrijven naar verwachting $ 5 miljard besparen. De twee bedrijven hielden echter geen rekening met de problemen van het combineren van een entiteit die eigendom is van een investeerder en een bedrijf dat eigendom is van de overheid. Door de fusie zouden de aandeelhouders van Volvo een belang van 35% in het gecombineerde bedrijf hebben, terwijl de Franse regering de rest van de aandelen in handen had. Veel analisten waren van mening dat de aandeelhouders van Volvo en het Zweedse volk het onaanvaardbaar vonden om een ​​van zijn gewaardeerde bedrijven aan de Franse regering te verkopen.