4 største fusjoner og anskaffelseskatastrofer

Fordelene med fusjoner og oppkjøp (M&A) inkluderer blant annet:

• Diversifisering av produkt- og tjenestetilbud
• En økning i anleggskapasiteten
• Større markedsandel
• Utnyttelse av operativ kompetanse og forskning og utvikling (FoU)
• Reduksjon av økonomisk risiko

Hvis en fusjon går bra, bør verdien av det nye selskapet verdsette slik investorene forventer synergier å bli aktualisert, skape kostnadsbesparelser og/eller økes inntekter for den nye enheten.

Imidlertid møter ledere gang på gang store snublesteiner etter at avtalen er fullført. Kultursammenstøt og torvkrig kan forhindre at etterintegreringsplaner blir riktig utført. Ulike systemer og prosesser, fortynning av selskapets merkevare, overvurdering av synergier og mangel på forståelse for målfirmaets virksomhet kan alle oppstå, ødelegge Aksjeverdi og å redusere selskapets aksjekurs etter transaksjonen. Denne artikkelen presenterer noen eksempler på ødelagte avtaler i nyere historie.

New York Central og Pennsylvania Railroad

I 1968 fusjonerte jernbanene i New York Central og Pennsylvania for å danne Penn Central, som ble det sjette største selskapet i Amerika. Men bare to år senere sjokkerte selskapet Wall Street ved å søke konkurser beskyttelse, noe som gjør den til den største selskapskonkursen i amerikansk historie på den tiden.

Jernbanene, som var bitre bransjerivaler, sporet begge sine røtter tilbake til begynnelsen av midten til det nittende århundre. Ledelsen presset på for en fusjon i et litt desperat forsøk på å tilpasse seg ugunstige trender i bransjen.

Jernbaner som opererer utenfor det nordøstlige USA likte generelt stabil virksomhet fra langdistansetransport av varer, men det tett befolkede nordøstlige, med sin konsentrasjon av tung industri og forskjellige frakter for vannveier, hadde en mer mangfoldig inntektsstrøm. Lokale jernbaner henvendte seg til daglige pendlere, langdistansepassasjerer, ekspressfrakt og bulkfrakt. Disse tilbudene ga transport på kortere avstander og resulterte i mindre forutsigbar, høyere risiko kontantstrøm for de nordøstlige jernbanene.

Problemene hadde vokst gjennom tiåret, et økende antall forbrukere og bedrifter begynte å favorisere henholdsvis kjøring og lastebil, ved bruk av de nybygde motorveiene med lang kjørefelt. Kortreist transport innebar også flere personell timer (dermed medførte høyere lønnskostnader), og strenge regjeringens regulering begrenset jernbaneselskapenes mulighet til å justere priser som skal belastes avsendere og passasjerer etter fusjon kostnadskutt tilsynelatende den eneste måten å påvirke bunnlinjen positivt. Naturligvis forverret den reduserte servicen bare tapet av kunder.

Penn Central presenterer et klassisk tilfelle av kostnadsreduksjon som "den eneste veien ut" i en begrenset industri, men dette var ikke den eneste faktoren som bidro til dens bortgang. Andre problemer inkluderte dårlig fremsyn og langsiktig planlegging på vegne av både selskapenes ledelse og styrer, altfor optimistiske forventninger til positive endringer etter sammenslåing, kulturkollisjon, territorialisme og dårlig gjennomføring av planer om å integrere selskapenes forskjellige prosesser og systemer.

Quaker Havre og Snapple

Quaker Oats klarte å lykkes med den meget populære Gatorade -drinken og trodde den kunne gjøre det samme med Snapples populære flaske -te og juice. I 1994, til tross for advarsler fra Wall Street at selskapet betalte 1 milliard dollar for mye, kjøpte selskapet Snapple for en kjøpesum på 1,7 milliarder dollar. I tillegg til å betale for mye, brøt ledelsen en grunnlov for fusjoner og oppkjøp: Sørg for at du vet hvordan du driver selskapet og tar med spesifikke verdiøkende ferdighetssett og ekspertise til operasjonen.

På bare 27 måneder solgte Quaker Oats Snapple til en holdingselskap for bare 300 millioner dollar, eller et tap på 1,6 millioner dollar for hver dag som selskapet eide Snapple. Innen den avhendelse fant sted, hadde Snapple inntekter på omtrent 500 millioner dollar, ned fra 700 millioner dollar på det tidspunktet oppkjøpet fant sted.

Ledelsen i Quaker Oats trodde det kunne utnytte forholdet til supermarkeder og store forhandlere; Imidlertid kom omtrent halvparten av Snapples salg fra mindre kanaler, for eksempel nærbutikker, bensinstasjoner og relaterte uavhengige distributører. Den overtagende ledelsen fumlet også i Snapples reklame, og de forskjellige kulturene ble oversatt til en katastrofal markedsføring kampanje for Snapple som ble forkjempet av ledere som ikke var tilpasset merkevarefølsomheten. Snapples tidligere populære annonser ble utvannet med upassende markedsføringssignaler til kundene.

Mens disse utfordringene forvirret Quaker Oats, konkurrerer gigantiske rivaler med Coca-Cola (KO) og PepsiCo (PEP) lanserte en sperre av nye konkurrerende produkter som spiste bort fra Snapples posisjonering i drikkevaremarkedet.

Merkelig nok er det et positivt aspekt ved denne floppede avtalen (som i de fleste floppede avtaler): Innkjøperen var i stand til å oppveie sin kapitalgevinster andre steder med tap fra den dårlige transaksjonen. I dette tilfellet var Quaker Oats i stand til å få tilbake 250 millioner dollar kapitalgevinstskatt det betalte på tidligere avtaler, takket være tap fra Snapple -oppkjøpet. Dette etterlot fortsatt en betydelig del ødelagt egenkapital verdi, men.

America Online og Time Warner

Konsolideringen av AOL Time Warner er kanskje den mest fremtredende fusjonsfeilen noensinne. Warner Communications fusjonerte med Time, Inc. i 1990. I 2001 kjøpte America Online Time Warner i en megamerger for 165 milliarder dollar; den største virksomhetssammenslutningen fram til den tiden. Respekterte ledere i begge selskapene ønsket å utnytte konvergensen mellom massemedier og Internett.

Kort tid etter megasammenslåingen, imidlertid dot-com-boble burst, noe som forårsaket en betydelig reduksjon i verdien av selskapets AOL -divisjon. I 2002 rapporterte selskapet et forbløffende tap på 99 milliarder dollar, det største årlige netto tap noen gang rapportert, kan tilskrives velvilje avskrivning av AOL.

Rundt denne tiden var løpet for å få inntekter fra søkbasert annonsering på Internett varmere. AOL gikk glipp av disse og andre muligheter, for eksempel fremveksten av tilkoblinger med høyere båndbredde, på grunn av økonomiske begrensninger i selskapet. På den tiden var AOL ledende innen oppringt Internett-tilgang; dermed forfulgte selskapet Time Warner for sin kabeldivisjon som høyhastighets bredbånd forbindelsen ble fremtidens bølge. Da oppringte abonnenter minket, holdt Time Warner seg til Road Runner Internett-leverandør i stedet for å markedsføre AOL.

Med sine konsoliderte kanaler og forretningsenheter utførte det sammenslåtte selskapet heller ikke konvergerte innhold i massemedier og Internett. I tillegg innså AOL-ledere at deres kunnskap i Internett-sektoren ikke oversettes til evner for å drive et medie konglomerat med 90 000 ansatte. Og til slutt gjorde Time Warners politiserte og gressbeskyttende kultur å innse forventede synergier som er mye vanskeligere. I 2003, midt i intern fiendskap og ekstern forlegenhet, droppet selskapet "AOL" fra navnet og ble kjent som Time Warner.

AOL ble kjøpt av Verizon i 2015 for 4,4 milliarder dollar.

Sprint og Nextel Communications

I august 2005 kjøpte Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications i et aksjekjøp på 35 milliarder dollar. De to ble sammen den tredje største teleleverandøren, bak AT&T (T) og Verizon (VZ). Før fusjonen henvendte Sprint seg til det tradisjonelle forbrukermarkedet, og tilbyr langdistanse og lokale telefonforbindelser og trådløse tilbud. Nextel hadde en sterk tilhengerskare fra bedrifter, infrastruktur ansatte, og transport og logistikk markeder, først og fremst på grunn av press-og-snakk-funksjonene til telefonene. Ved å få tilgang til hverandres kundebaser håpet begge selskapene å vokse ved å krysselge sine produkt- og tjenestetilbud.

Rett etter fusjonen forlot en mengde Nextel-ledere og ledere på mellomnivå selskapet, med henvisning til kulturelle forskjeller og inkompatibilitet. Sprint var byråkratisk; Nextel var mer entreprenørskap. Nextel var tilpasset kundens bekymringer; Sprint hadde et fryktelig rykte i kundeservice, opplever det høyeste churn rate i bransjen. I en slik commoditized virksomheten, leverte ikke selskapet denne kritiske suksessfaktoren og mistet markedsandeler. Videre, a makroøkonomisk nedturen førte til at kundene ventet mer av dollarene sine.

Kulturelle bekymringer forverret integreringsproblemene mellom de ulike forretningsfunksjonene. Nextel-ansatte måtte ofte søke godkjenning fra Sprints høyere-ups for å implementere korrigerende handlinger, og mangel på tillit og rapport betydde at mange slike tiltak ikke ble godkjent eller utført riktig. Tidlig i fusjonen opprettholdt de to selskapene et separat hovedkvarter, noe som gjorde koordineringen vanskeligere mellom ledere i begge leirene.

Sprint Nextels ledere og ansatte avledet oppmerksomhet og ressurser til forsøk på å få kombinasjonen til å fungere i en tid med operasjonelle og konkurransedyktige utfordringer. Den teknologiske dynamikken i de trådløse og internettforbindelsene krevde jevn integrasjon mellom de to virksomhetene og utmerket utførelse midt i raske endringer. Nextel var for stor og for annerledes for en vellykket kombinasjon med Sprint.

Sprint så et sterkt konkurransetrykk fra AT&T (som kjøpte Cingular), Verizon (VZ) og Apples (AAPL) veldig populær iPhone. Med tilbakegangen til kontanter fra driften og med høy investeringer krav, foretok selskapet kostnadsbesparende tiltak og sa opp ansatte. I 2008 avskrev den en forbløffende 30 milliarder dollar engangsavgifter på grunn av svekkelse til goodwill, og aksjen ble gitt en søppelstatusvurdering. Med en prislapp på 35 milliarder dollar ga ikke sammenslåingen utbytte.

Bunnlinjen

Når de vurderer en avtale, bør ledere i begge selskapene liste opp alle hindringene for å realisere forbedret aksjonær verdi etter at transaksjonen er fullført. Disse inkluderer:

• Kulturelle sammenstøt mellom de to enhetene betyr ofte at ansatte ikke gjennomfører planer etter integrering.
• Ettersom overflødige funksjoner ofte resulterer i permitteringer, redde ansatte vil handle for å beskytte jobbene sine, i motsetning til å hjelpe arbeidsgiverne med å "innse synergier".
• I tillegg kan forskjeller i systemer og prosesser gjøre virksomhetskombinasjonen vanskelig og ofte smertefull rett etter fusjonen.

Ledere i begge enhetene må kommunisere skikkelig og bekjempe milepæler etter integrering trinn for trinn. De må også tilpasses målselskapet merkevarebygging og kundebase. Det nye selskapet risikerer å miste sine kunder hvis ledelsen oppfattes som distansert og ugjennomtrengelig for kundens behov.

Til slutt bør ledere i det overtakende selskapet unngå å betale for mye for målselskapet. Investeringsbankfolk (som jobber med kommisjon) og interne avtaler, begge har jobbet med en planlagt transaksjon i flere måneder, vil ofte presse på for en avtale "bare for å få ting gjort." Selv om deres innsats bør anerkjennes, er det det gjør ikke rettferdighet til den overtagende gruppens investorer hvis avtalen til slutt ikke gir mening og/eller ledelsen betaler en overdreven kjøpesum utover de forventede fordelene med transaksjon.