4 maiores desastres de fusões e aquisições

Os benefícios de fusões e aquisições (M&A) incluem, entre outros:

• Diversificação das ofertas de produtos e serviços
• Um aumento na capacidade da planta
• Maior Quota de mercado
• Utilização de experiência operacional e pesquisa e desenvolvimento (P&D)
• Redução do risco financeiro

Se uma fusão for bem-sucedida, o valor da nova empresa deve aumentar à medida que os investidores antecipam sinergias a ser atualizado, criando economia de custos e / ou aumentado receitas para a nova entidade.

No entanto, repetidamente, os executivos enfrentam grandes obstáculos depois que o negócio é consumado. Conflitos culturais e disputas territoriais podem impedir que os planos pós-integração sejam executados de maneira adequada. Diferentes sistemas e processos, diluição da marca de uma empresa, superestimação das sinergias e falta de compreensão do empresa-alvo negócios podem ocorrer, destruindo valor do acionista e diminuindo o preço das ações da empresa após a transação. Este artigo apresenta alguns exemplos de negócios quebrados na história recente.

Ferrovia Central de Nova York e Pensilvânia

Em 1968, as ferrovias New York Central e Pennsylvania se fundiram para formar a Penn Central, que se tornou a sexta maior corporação da América. Mas apenas dois anos depois, a empresa chocou Wall Street ao entrar com um pedido de falência proteção, tornando-se a maior falência corporativa da história americana na época.

As ferrovias, que eram grandes rivais do setor, remontam às suas raízes do início a meados do século XIX. A administração pressionou por uma fusão em uma tentativa um tanto desesperada de se ajustar às tendências desvantajosas do setor.

As ferrovias operando fora do nordeste dos EUA geralmente desfrutaram de negócios estáveis ​​com remessas de longa distância de commodities, mas o Nordeste densamente povoado, com sua concentração de indústrias pesadas e vários pontos de embarque hidroviário, tiveram um fluxo de receita mais diversificado. As ferrovias locais atendiam a passageiros diários, passageiros de longa distância, serviço de frete expresso e serviço de frete a granel. Essas ofertas forneceram transporte em distâncias mais curtas e resultaram em menos previsíveis e de maior risco fluxo de caixa para as ferrovias do Nordeste.

Os problemas foram crescendo ao longo da década, à medida que um número cada vez maior de consumidores e empresas passou a preferir, respectivamente, dirigir e transportar, usando as recém-construídas rodovias de faixa larga. O transporte de curta distância também envolveu mais horas de pessoal (incorrendo, assim, em custos de mão-de-obra mais elevados) e estrito a regulamentação do governo restringiu a capacidade das empresas ferroviárias de ajustar as taxas cobradas de transportadores e passageiros, tornando pós-fusão corte de custos aparentemente a única maneira de impactar positivamente os resultados financeiros. É claro que os declínios resultantes no serviço apenas exacerbaram a perda de clientes.

Penn Central apresenta um caso clássico de corte de custos como "a única saída" em uma indústria restrita, mas este não foi o único fator que contribuiu para o seu fim. Outros problemas incluíam visão pobre e planejamento de longo prazo em nome da administração e dos conselhos das empresas, expectativas excessivamente otimistas para mudanças positivas após a fusão, choque cultural, territorialismo e má execução dos planos para integrar os diferentes processos das empresas e sistemas.

Quaker Oats and Snapple

A Quaker Oats administrou com sucesso a popular bebida Gatorade e pensou que poderia fazer o mesmo com os populares chás e sucos engarrafados da Snapple. Em 1994, apesar dos avisos de Wall Street que a empresa estava pagando US $ 1 bilhão a mais, a empresa adquiriu a Snapple por um preço de compra de $ 1,7 bilhão. Além de pagar a mais, a administração infringiu uma lei fundamental em fusões e aquisições: certifique-se de saber como administrar a empresa e trazer valor adicionado conjuntos de habilidades e conhecimentos para a operação.

Em apenas 27 meses, a Quaker Oats vendeu a Snapple para uma holding por meros US $ 300 milhões, ou uma perda de US $ 1,6 milhão para cada dia de propriedade da Snapple. No momento em que alienação ocorreu, a Snapple teve receitas de aproximadamente US $ 500 milhões, abaixo dos US $ 700 milhões na época em que a aquisição ocorreu.

A administração da Quaker Oats achou que poderia alavancar seus relacionamentos com supermercados e grandes varejistas; no entanto, cerca de metade das vendas da Snapple veio de canais menores, como lojas de conveniência, postos de gasolina e distribuidores independentes relacionados. A gestão de aquisições também se atrapalhou com a publicidade da Snapple, e as diferentes culturas se traduziram em um desastroso marketing campanha para a Snapple que foi patrocinada por gerentes que não estavam sintonizados com suas sensibilidades de marca. Os anúncios anteriormente populares da Snapple foram diluídos em sinais de marketing inadequados para os clientes.

Enquanto esses desafios confundiam a Quaker Oats, a gigantesca rival da Coca-Cola (KO) e PepsiCo (PEP) lançou uma enxurrada de novos produtos concorrentes que destruíram o posicionamento da Snapple no mercado de bebidas.

Estranhamente, há um aspecto positivo nesta transação fracassada (como na maioria das transações fracassadas): o adquirente foi capaz de compensar seu ganhos de capital em outro lugar com perdas geradas pela má transação. Neste caso, a Quaker Oats foi capaz de recuperar $ 250 milhões em impostos sobre ganhos de capital pagou em negócios anteriores, graças às perdas com a aquisição da Snapple. Isso ainda deixou um pedaço considerável de destruição capital próprio valor, no entanto.

America Online e Time Warner

A consolidação da AOL Time Warner é talvez o fracasso de fusão mais proeminente de todos os tempos. Warner Communications se fundiu com a Time, Inc. em 1990. Em 2001, a America Online adquiriu a Time Warner em um megamerger por $ 165 bilhões; a maior combinação de negócios até então. Executivos respeitados em ambas as empresas buscaram capitalizar na convergência da mídia de massa e da Internet.

Logo após a megafusão, no entanto, o bolha pontocom explosão, o que causou uma redução significativa no valor da divisão AOL da empresa. Em 2002, a empresa relatou um prejuízo surpreendente de US $ 99 bilhões, o maior prejuízo líquido já relatado, atribuível ao boa vontade baixa da AOL.

Nessa época, a corrida para obter receita com publicidade baseada em busca na Internet estava esquentando. A AOL perdeu essas e outras oportunidades, como o surgimento de conexões de maior largura de banda, devido a restrições financeiras dentro da empresa. Na época, a AOL era líder em acesso discado à Internet; assim, a empresa buscou a Time Warner para sua divisão de cabos de alta velocidade banda larga conexão se tornou a onda do futuro. No entanto, à medida que o número de assinantes dial-up diminuía, a Time Warner manteve-se fiel ao Road Runner provedor de internet em vez de comercializar AOL.

Com seus canais e unidades de negócios consolidados, a empresa combinada também não executou conteúdo convergente de mídia de massa e Internet. Além disso, os executivos da AOL perceberam que seu know-how no setor de Internet não se traduzia em recursos para administrar uma mídia conglomerado com 90.000 funcionários. E, finalmente, a cultura politizada e de proteção do território da Time Warner tornou muito mais difícil perceber as sinergias previstas. Em 2003, em meio a animosidade interna e constrangimento externo, a empresa retirou "AOL" de seu nome e ficou conhecida como Time Warner.

A AOL foi comprada pela Verizon em 2015 por US $ 4,4 bilhões.

Comunicações Sprint e Nextel

Em agosto de 2005, a Sprint adquiriu uma participação majoritária na Nextel Communications em uma compra de ações de $ 35 bilhões. Os dois se combinaram para se tornar o terceiro maior provedor de telecomunicações, atrás da AT&T (T) e Verizon (VZ). Antes da fusão, a Sprint atendia ao mercado consumidor tradicional, fornecendo conexões telefônicas locais e de longa distância e ofertas sem fio. Nextel tinha muitos seguidores de empresas, a infraestrutura funcionários, e o transporte e logística mercados, principalmente devido aos recursos de imprensa e conversa de seus telefones. Ao obter acesso às bases de clientes uma da outra, as duas empresas esperavam crescer com a venda cruzada de suas ofertas de produtos e serviços.

Logo após a fusão, multidões de executivos e gerentes de nível médio da Nextel deixaram a empresa, alegando diferenças culturais e incompatibilidade. Sprint era burocrático; Nextel era mais empreendedor. A Nextel estava atenta às preocupações do cliente; Sprint tinha uma péssima reputação em Atendimento ao Cliente, experimentando o mais alto taxa de rotatividade na indústria. Em um tal comoditizado negócio, a empresa não entregou esse fator crítico de sucesso e perdeu participação de mercado. Além disso, um macroeconômico a desaceleração levou os clientes a esperar mais de seus dólares.

As preocupações culturais exacerbaram os problemas de integração entre as várias funções de negócios. Os funcionários da Nextel muitas vezes tinham que buscar a aprovação dos superiores da Sprint na implementação de medidas corretivas ações, e a falta de confiança e relacionamento fez com que muitas dessas medidas não fossem aprovadas ou executadas devidamente. No início da fusão, as duas empresas mantinham sedes separadas, tornando mais difícil a coordenação entre os executivos de ambos os campos.

Os gerentes e funcionários da Sprint Nextel desviaram a atenção e os recursos para as tentativas de fazer a combinação funcionar em um momento de desafios operacionais e competitivos. A dinâmica tecnológica das conexões sem fio e de Internet exigia uma integração harmoniosa entre os dois negócios e uma execução excelente em meio a mudanças rápidas. Nextel era muito grande e muito diferente para uma combinação bem-sucedida com a Sprint.

Sprint viu fortes pressões competitivas da AT&T (que adquiriu a Cingular), Verizon (VZ), e da Apple (AAPL) iPhone extremamente popular. Com o declínio de dinheiro de operações e com alto despesas de capital requisitos, a empresa empreendeu medidas de redução de custos e demissão de funcionários. Em 2008, ele cancelou surpreendentes US $ 30 bilhões em cobranças únicas devido a imparidade para goodwill, e suas ações receberam uma classificação de status de lixo. Com um preço de US $ 35 bilhões, a fusão não valeu a pena.

The Bottom Line

Ao contemplar um acordo, os gerentes de ambas as empresas devem listar todas as barreiras para realizar acionista valor após a conclusão da transação. Esses incluem:

• Choques culturais entre as duas entidades geralmente significam que os funcionários não executam planos pós-integração.
• Como funções redundantes geralmente resultam em dispensas, funcionários assustados agirão para proteger seus empregos, em vez de ajudar seus empregadores a "obter sinergias".
• Além disso, as diferenças nos sistemas e processos podem tornar a combinação de negócios difícil e muitas vezes dolorosa logo após a fusão.

Os gerentes em ambas as entidades precisam se comunicar adequadamente e defender os marcos pós-integração passo a passo. Eles também precisam estar em sintonia com a empresa-alvo marca e base de clientes. A nova empresa corre o risco de perder seus clientes se a administração for percebida como indiferente e impermeável às necessidades dos clientes.

Por fim, os executivos da empresa adquirente devem evitar pagar muito pela empresa-alvo. Banqueiros de investimento (que trabalham em comissão) e os campeões de negócios internos, ambos tendo trabalhado em uma transação contemplada por meses, muitas vezes pressionam por um acordo "apenas para fazer as coisas". Embora seus esforços devam ser reconhecidos, não faz justiça aos investidores do grupo adquirente se o negócio, em última análise, não fizer sentido e / ou a administração pagar um preço de aquisição excessivo além dos benefícios esperados do transação.