4 Cele mai mari dezastre de fuziune și achiziție

Beneficiile fuziuni si achizitii (M&A) includ, printre altele:

• Diversificarea ofertelor de produse și servicii
• O creștere a capacității instalației
• Mai mare cotă de piață
• Utilizarea expertizei operaționale și cercetare și dezvoltare (R&D)
• Reducerea riscului financiar

Dacă o fuziune merge bine, valoarea noii companii ar trebui să fie apreciată așa cum anticipează investitorii sinergii să fie actualizate, creând economii de costuri și / sau crescute venituri pentru noua entitate.

Cu toate acestea, de nenumărate ori, directorii se confruntă cu obstacole majore după încheierea tranzacției. Ciocnirile culturale și războaiele pentru gazon pot împiedica executarea corectă a planurilor post-integrare. Diferite sisteme și procese, diluarea mărcii unei companii, supraestimarea sinergiilor și lipsa de înțelegere a firma țintă afacerea poate avea loc, distrugând valoarea acționarului și scăderea prețului acțiunilor companiei după tranzacție. Acest articol prezintă câteva exemple de oferte rupte din istoria recentă.

New York Central și Pennsylvania Railroad

În 1968, căile ferate din New York Central și Pennsylvania au fuzionat pentru a forma Penn Central, care a devenit a șasea cea mai mare corporație din America. Dar doar doi ani mai târziu, compania a șocat Wall Street prin depunerea de cereri pentru faliment protecție, făcându-l cel mai mare faliment corporativ din istoria americană la acea vreme.

Căile ferate, care erau rivale amare ale industriei, și-au trasat rădăcinile de la începutul secolului al XIX-lea. Conducerea a presat o fuziune într-o încercare oarecum disperată de a se adapta la tendințele dezavantajoase din industrie.

Căile ferate care operează în afara nord-estului SUA s-au bucurat, în general, de afaceri stabile din transporturile pe distanțe lungi de mărfuri, dar nord-estul dens populat, cu concentrarea sa de industrii grele și diverse puncte de transport maritim pe căi navigabile, au avut un flux de venituri mai diversificat. Căile ferate locale deserveau zilnic navetiștii, pasagerii pe distanțe lungi, serviciul de transport expres și serviciul de transport în vrac. Aceste oferte au oferit transport la distanțe mai mici și au dus la un risc mai puțin previzibil și mai mare fluxul de numerar pentru căile ferate din nord-est.

Problemele au crescut de-a lungul deceniului, întrucât un număr din ce în ce mai mare de consumatori și întreprinderi au început să favorizeze, respectiv, conducerea și transportul de autocamioane, folosind autostrăzile cu bandă largă nou construite. Transportul pe distanțe scurte a implicat, de asemenea, mai multe ore de personal (implicând astfel costuri mai mari ale forței de muncă) și strict reglementările guvernamentale au restricționat capacitatea companiilor feroviare de a ajusta tarifele percepute expeditorilor și pasagerilor post-fuziune reducere aparent singura modalitate de a afecta pozitiv linia de jos. Bineînțeles, scăderile rezultate în service nu au făcut decât să agraveze pierderea clienților.

Penn Central prezintă un caz clasic de reducere a costurilor ca „singura ieșire” într-o industrie constrânsă, dar acesta nu a fost singurul factor care a contribuit la dispariția sa. Alte probleme au inclus previziune slabă și planificare pe termen lung atât în ​​numele conducerii, cât și al consiliilor de administrație ale companiilor, așteptări excesiv de optimiste pentru schimbări pozitive după fuziune, ciocnire culturală, teritorialism și execuția slabă a planurilor de integrare a diferitelor procese ale companiilor și sisteme.

Quaker Oats și Snapple

Quaker Oats a reușit cu succes băutura populară Gatorade și a crezut că ar putea face același lucru cu popularele ceaiuri și sucuri îmbuteliate de la Snapple. În 1994, în ciuda avertismentelor de la Wall Street că compania plătea prea mult de 1 miliard de dolari, compania a achiziționat Snapple pentru un pretul de cumparare de 1,7 miliarde de dolari. Pe lângă plata în exces, managementul a încălcat o lege fundamentală în fuziuni și achiziții: asigurați-vă că știți cum să conduceți compania și să aduceți valoare adaugata seturi de abilități și expertiză pentru operațiune.

În doar 27 de luni, Quaker Oats a vândut Snapple unei holding pentru doar 300 de milioane de dolari sau o pierdere de 1,6 milioane de dolari pentru fiecare zi în care compania deținea Snapple. Până când dezinvestire a avut loc, Snapple a avut venituri de aproximativ 500 de milioane de dolari, în scădere de la 700 de milioane de dolari în momentul în care a avut loc achiziția.

Conducerea Quaker Oats a crezut că ar putea valorifica relațiile sale cu supermarketurile și cu marii comercianți cu amănuntul; cu toate acestea, aproximativ jumătate din vânzările Snapple au venit de la canale mai mici, cum ar fi magazinele de conveniență, benzinăriile și distribuitorii independenți asociați. Conducerea care a achiziționat a căutat, de asemenea, publicitatea Snapple, iar diferitele culturi s-au tradus într-o dezastruoasă marketing campanie pentru Snapple, care a fost susținută de manageri care nu erau în acord cu sensibilitățile sale de branding. Reclamele populare anterioare de la Snapple s-au diluat cu semnale de marketing inadecvate către clienți.

În timp ce aceste provocări au confundat-o pe Quaker Oats, rivalii gigantici Coca-Cola (KO) și PepsiCo (PEP) a lansat o serie de noi produse concurente care au distrus poziția Snapple pe piața băuturilor.

În mod ciudat, există un aspect pozitiv la această tranzacție floped (ca în majoritatea tranzacțiilor flopped): dobânditorul a reușit să compenseze castiguri capitale în altă parte, cu pierderi generate de tranzacția greșită. În acest caz, Quaker Oats a reușit să recupereze 250 de milioane de dolari impozitul pe câștigurile de capital a plătit pentru tranzacții anterioare, datorită pierderilor din achiziția Snapple. Acest lucru a lăsat încă o bucată considerabilă de distruse capitaluri proprii valoare, totuși.

America Online și Time Warner

Consolidarea AOL Time Warner este probabil cel mai proeminent eșec al fuziunii vreodată. Warner Communications a fuzionat cu Time, Inc. în 1990. În 2001, America Online a achiziționat Time Warner într-un megafuzie pentru 165 miliarde dolari; cea mai mare combinație de afaceri până în acel moment. Respectivii directori ai ambelor companii au căutat să valorifice convergența mass-media și a internetului.

La scurt timp după mega-fuziune, însă bulă dot-com explozie, care a cauzat o reducere semnificativă a valorii diviziei AOL a companiei. În 2002, compania a raportat o pierdere uimitoare de 99 miliarde dolari, cea mai mare anuală pierderi nete raportate vreodată, atribuibile bunăvoință anularea AOL.

În această perioadă, cursa pentru a obține venituri din publicitatea bazată pe căutarea pe internet s-a încins. AOL a ratat aceste oportunități și alte oportunități, cum ar fi apariția conexiunilor cu lățime de bandă mai mare, din cauza constrângerilor financiare din cadrul companiei. La acea vreme, AOL era liderul accesului la Internet prin dial-up; astfel, compania a urmărit Time Warner pentru divizia sa de cabluri ca fiind de mare viteză bandă largă conexiunea a devenit valul viitorului. Cu toate acestea, pe măsură ce abonații săi dial-up au scăzut, Time Warner s-a lipit de Road Runner furnizor de servicii de internet mai degrabă decât AOL de piață.

Cu canalele și unitățile de afaceri consolidate, compania combinată, de asemenea, nu a executat pe conținut convergent de mass-media și Internet. În plus, directorii AOL și-au dat seama că know-how-ul lor în sectorul Internet nu s-a tradus în capabilități în administrarea unui media conglomerat cu 90.000 de angajați. Și, în cele din urmă, cultura politizată și care protejează gazonul din Time Warner a făcut mult mai dificilă realizarea sinergiilor anticipate. În 2003, în mijlocul animozității interne și al jenei externe, compania a renunțat la „AOL” din numele său și a devenit cunoscută sub numele de Time Warner.

AOL a fost cumpărat de Verizon în 2015 pentru 4,4 miliarde de dolari.

Sprint și Nextel Communications

În august 2005, Sprint a achiziționat o participație majoritară la Nextel Communications printr-o achiziție de acțiuni de 35 miliarde USD. Cei doi s-au combinat pentru a deveni al treilea cel mai mare furnizor de telecomunicații, în spatele AT&T (T) și Verizon (VZ). Înainte de fuziune, Sprint se ocupa de piața tradițională de consum, oferind conexiuni telefonice la distanță și locale, precum și oferte wireless. Nextel a urmărit puternic din partea companiilor, infrastructură angajați, precum și transportul și logistică pe piețe, în principal datorită funcțiilor de presă și vorbire a telefoanelor sale. Accesând reciproc bazele de clienți, ambele companii sperau să crească prin vânzarea încrucișată a ofertelor lor de produse și servicii.

La scurt timp după fuziune, o mulțime de directori Nextel și manageri de nivel mediu au părăsit compania, invocând diferențe culturale și incompatibilitate. Sprintul era birocratic; Nextel era mai antreprenorial. Nextel era în acord cu preocupările clienților; Sprint avea o reputație oribilă în serviciu clienți, experimentând cele mai înalte rata de churn în industrie. Într-o astfel de mercantilizat afaceri, compania nu a obținut acest factor critic de succes și a pierdut cota de piață. Mai mult, a macroeconomice recesiunea a determinat clienții să se aștepte mai mult de la dolarii lor.

Preocupările culturale au exacerbat problemele de integrare între diferitele funcții de afaceri. Angajații Nextel trebuiau deseori să solicite aprobarea de la cei mai înalți Sprint în implementarea instrumentelor corective acțiunile și lipsa încrederii și a raportului au însemnat că multe astfel de măsuri nu au fost aprobate sau executate corect. La începutul fuziunii, cele două companii au menținut un sediu separat, făcând coordonarea mai dificilă între directorii din ambele tabere.

Managerii și angajații Sprint Nextel au îndreptat atenția și resursele către încercările de a face combinația să funcționeze într-un moment de provocări operaționale și competitive. Dinamica tehnologică a conexiunilor wireless și Internet a necesitat o integrare lină între cele două companii și o execuție excelentă pe fondul unei schimbări rapide. Nextel era prea mare și prea diferit pentru o combinație de succes cu Sprint.

Sprint a văzut presiuni competitive puternice de la AT&T (care a achiziționat Cingular), Verizon (VZ) și Apple (AAPL) iPhone extrem de popular. Odată cu declinul numerar din operațiuni și cu mare cheltuieli de investitie cerințe, compania a întreprins măsuri de reducere a costurilor și a concediat angajații. În 2008, a anulat o uimitoare 30 de miliarde de dolari în taxe unice din cauza deficienta la bunăvoință, iar stocul său a primit un statut de junk. Cu un preț de 35 de miliarde de dolari, fuziunea nu a dat roade.

Linia de fund

Atunci când se gândesc la o înțelegere, managerii de la ambele companii ar trebui să enumere toate barierele în calea realizării îmbunătățite acționar după finalizarea tranzacției. Acestea includ:

• Ciocnirile culturale dintre cele două entități înseamnă adesea că angajații nu execută planuri post-integrare.
• Deoarece funcțiile redundante duc adesea la disponibilizări, angajații speriați vor acționa pentru a-și proteja locurile de muncă, spre deosebire de a-și ajuta angajatorii să „realizeze sinergii”.
• În plus, diferențele dintre sisteme și procese pot face combinația de afaceri dificilă și adesea dureroasă imediat după fuziune.

Managerii de la ambele entități trebuie să comunice corect și să promoveze etapele etapei de integrare pas cu pas. De asemenea, trebuie să fie în concordanță cu compania țintă branding și baza de clienți. Noua companie riscă să-și piardă clienții dacă managementul este perceput ca distanțat și impermeabil nevoilor clienților.

În cele din urmă, directorii companiei achizitoare ar trebui să evite să plătească prea mult pentru compania țintă. Bancherii de investiții (cine lucrează la comision) și campionii de tranzacții interne, ambii care au lucrat la o tranzacție avută în vedere de luni de zile, vor solicita adesea o afacere „doar pentru a face lucrurile”. În timp ce eforturile lor ar trebui recunoscute, aceasta nu face dreptate investitorilor grupului achizitor dacă tranzacția în cele din urmă nu are sens și / sau conducerea plătește un preț de achiziție excesiv dincolo de beneficiile așteptate ale tranzacţie.