4 случаја када стратегија спајања и преузимања није успела за стицаоца (ЕБАИ, БАЦ)

Шта је М&А стратегија?

Претварање малог предузећа у велико или повећање предузећа дешава се на један од два начина. Предузећа могу повећати своје приходе и профит изнутра неговањем и растућом потражњом за својим производима и услугама, или могу стећи друга предузећа.

Прва стратегија је позната као органски раст. Захтева стрпљење, али исплаћује велике дивиденде када се успешно изврши. Друга стратегија, позната као а спајање или аквизиција (М&А) укључује већи ризик.

Разумевање стратегије спајања и преузимања

Стратегија спајања и преузимања може створити синергију када се уједине компаније са комплементарним производима, услугама и мисијама. Међутим, стратегија спајања и преузимања такође може створити тензије и неуспех када се корпоративне културе сукобе, или стицалац не успе да успешно интегрише имовину, системе и брендове стечене компаније. Неки корпоративни синдикати не успевају да створе синергију и на тај начин униште вредност акционара. Следеће четири студије случаја показују како спајања могу створити проблеме.

еБаи и Скипе

Године 2005, еБаи Инц. (НАСДАК: ЕБАИ) купио Скипе за 2,6 милијарди долара. Откупна цена је била изузетно висока с обзиром да је Скипе имао само 7 милиона долара прихода. Мег Вхитман, извршна директорица еБаи -а, оправдала је куповину тврдњом да би Скипе побољшао аукцијску страницу дајући својим корисницима бољу платформу за комуникацију. На крају су корисници еБаи -а одбацили Скипе -ову технологију сматрајући је непотребном за спровођење аукција, а образложење за куповину је нестало. Две године након аквизиције, еБаи је обавестио своје акционаре да ће то учинити записати вредност Скипе -а за 900 милиона долара. 2011. еБаи је имао срећу да нађе бољег понуђача за Скипе. Продао је Скипе Мицрософту и остварио профит од 1,4 милијарде долара. Док спајање еБаи -а и Скипе -а није успело јер је еБаи погрешно израчунао потражњу својих купаца за Скипе -овим производом, други послови спајања и преузимања пропали су из потпуно различитих разлога.

Даимлер-Бенз и Цхрислер

1998. године, немачка аутомобилска компанија Даимлер АГ (ОТЦ: ДДАИИ), тада позната као Даимлер-Бенз, и америчка аутомобилска компанија Цхрислер спојиле су се у трансатлантску аутомобилску компанију. Многи посматрачи су похвалили спајање јер је оно комбиновало две компаније које су се фокусирале на различита подручја аутомобилског тржишта и пословале у различитим географским регионима. Међутим, финансијски и производ синергије јер је ово спајање убрзо избледело у поређењу са културним сукобима које је то спајање створило. Цхрислер је имао лабаву, предузетничку културу, док је Даимлер-Бенз имао врло структуриран и хијерархијски приступ пословању. Аналитичари су забележили сукобе немачких и америчких менаџера у компанијама. Коначно, спајање се распало када је Даимлер 2009. продао преосталих 19,9% удела у Цхрислеру.

Банк оф Америца и Меррилл Линцх

Док је Банк оф Америца Цорпоратион (НИСЕ: БАЦ) и Меррилл Линцх остају као уједињени ентитет, спајање 2008. се у почетку суочило са озбиљним изазовима. Две компаније су узеле изузетно много времена да интегришу своју имовину и дају кључне изјаве извршним директорима. Месецима након најављеног спајања, две компаније још увек нису одлучиле који ће руководиоци водити кључне групе унутар компанија, као што су инвестиционо банкарство, и који би од два модела управљања компаније превладао. Неизвесност коју је створила ова неодлучност навела је многе банкаре Меррилл Линцха да напусте компанију у месецима након спајања. На крају, ови одласци уништили су образложење за спајање. Ово спајање илуструје како недостатак информисања кључних одлука заинтересованим странама у компанији може довести до неуспеха стратегије спајања и преузимања.

Волво и Ренаулт

Покушај спајања Волво (ОТЦ: ВОЛВИ) и Ренаулт СА (ОТЦ: РНЛСИ) 1993. наишао је на проблеме јер две стране нису успеле да се позабаве власничком структуром на почетку. За разлику од спајања Даимлера и Цхрислера, овом аутомобилском споразуму недостајали су извршни и културни сукоби. Уместо тога, две компаније су започеле своју везу као партнери у заједничком улагању, што им је омогућило да се прилагоде једно другом. Очекивало се да ће спајање компанијама уштедети 5 милијарди долара. Међутим, две компаније нису размотриле проблеме комбиновања ентитета у власништву инвеститора са компанијом у државном власништву. Спајањем би дионичари Волвоа имали 35% удјела у комбинованој компанији, док је француска влада контролисала остатак дионица. Многи аналитичари вјерују да је дионичарима Волва и шведског народа неприхватљиво продати једну од његових цијењених компанија француској влади.