4 найбільші катастрофи злиття та поглинання

Переваги злиття та поглинання (Злиття та поглинання) включають, серед іншого:

• Урізноманітнення пропозицій продуктів та послуг
• Збільшення потужностей заводу
• Більший відсоток ринку
• Використання оперативної експертизи та дослідження та розвиток (НДДКР)
• Зменшення фінансового ризику

Якщо злиття пройде успішно, вартість нової компанії має оцінитися так, як передбачають інвестори синергії актуалізувати, створюючи економію коштів та/або збільшуючи її доходи для нової особи.

Однак, знову і знову, керівники стикаються з серйозними каменями спотикання після завершення угоди. Культурні зіткнення та війни за дернові можуть перешкодити належному виконанню постінтеграційних планів. Різні системи та процеси, розбавлення бренду компанії, завищення синергії та нерозуміння цільові фірми бізнес може все відбуватися, руйнуючись акціонерна вартість та зменшення ціни акцій компанії після угоди. У цій статті представлено кілька прикладів розірваних угод у новітній історії.

Центральна і Пенсильванська залізниця Нью -Йорка

У 1968 році залізниці Центральної Нью-Йорка та Пенсільванії об’єдналися, утворивши Penn Central, яка стала шостою за величиною корпорацією в Америці. Але всього через два роки компанія шокувала Уолл -стріт, подавши заявку банкрутство захисту, що робить його найбільшим корпоративним банкрутством в американській історії на той час.

Залізниці, які були запеклими конкурентами промисловості, обидва сягають своїм корінням з початку до середини XIX століття. Керівництво наполягало на злитті у дещо відчайдушній спробі пристосуватися до невигідних тенденцій у галузі.

Залізниці, що працюють за межами північно-східної частини США, як правило, мають стабільний бізнес за рахунок міжміських перевезень товарів, але густонаселений північно -східний з його концентрацією важкої промисловості та різні пункти судноплавства, мали більш різноманітний потік доходів. Місцеві залізниці обслуговують щоденних пасажирів, міжміських пасажирів, експрес-вантажі та вантажі масових вантажів. Ці пропозиції забезпечували перевезення на коротші відстані та призводили до менш передбачуваного ризику грошовий потік для залізниць на північному сході.

Проблеми зростали впродовж десятиліття, оскільки все більша кількість споживачів та підприємств почали віддавати перевагу відповідно водінню та вантажоперевезенням, використовуючи новозбудовані широкосмугові автостради. Перевезення на короткі відстані також передбачали збільшення часу роботи персоналу (таким чином, збільшуючи витрати на оплату праці), і суворі урядове регулювання обмежувало можливість залізничних компаній регулювати тарифи, що стягуються з вантажовідправників та пасажирів після злиття скорочення витрат мабуть, єдиний спосіб позитивно вплинути на підсумок. Звісно, ​​що внаслідок цього скорочення обслуговування лише посилило втрати клієнтів.

Penn Central представляє класичний випадок скорочення витрат як "єдиний вихід" у обмеженій галузі, але це не був єдиний фактор, що сприяв його загибелі. Інші проблеми включали погане передбачення та довгострокове планування від імені керівництва та правління компаній, надмірно оптимістичні очікування щодо позитивні зміни після злиття, зіткнення культур, територіалізм та погане виконання планів щодо інтеграції різних процесів компаній та систем.

Квакерний овес і ягідник

Quaker Oats успішно керував широко популярним напоєм Gatorade і думав, що він може зробити те саме з популярними пляшковими чаями та соками Snapple. У 1994 році, незважаючи на попередження від Уолл-Стріт що компанія платила 1 мільярд доларів занадто багато, компанія придбала Snapple за ціна покупки $ 1,7 млрд. Окрім переплати, керівництво порушило фундаментальний закон про злиття та поглинання: переконайтесь, що ви знаєте, як керувати компанією, і внесіть конкретні додану вартість набір навичок та досвід роботи.

Всього за 27 місяців Quaker Oats продав Snapple компанії a Холдингова компанія всього за 300 мільйонів доларів або збиток у 1,6 мільйона доларів за кожен день, який компанія володіла Snapple. До того часу, коли розпродаж коли прибуток Snapple склав приблизно 500 мільйонів доларів, порівняно з 700 мільйонами доларів на момент придбання.

Керівництво компанії Quaker Oats вважало, що це може вплинути на її відносини з супермаркетами та великими роздрібними магазинами; однак приблизно половина продажів Snapple надходила з менших каналів, таких як магазини загального користування, заправки та пов'язані з ними незалежні дистриб'ютори. Керівництво, що набуває, також торкнулося реклами Snapple, а різні культури перетворилися на катастрофічні маркетинг кампанію для Snapple, яку відстоювали менеджери, не налаштовані на чутливість бренду. Популярні раніше рекламні оголошення Snapple були розбавлені невідповідними маркетинговими сигналами для клієнтів.

Хоча ці проблеми збентежили квакерський овес, гігантські суперники Coca-Cola (КО) та PepsiCo (PEP) запустив шквал нових конкуруючих продуктів, які з'їли позиції Snapple на ринку напоїв.

Як не дивно, у цій флоп -угоді є позитивний аспект (як і у більшості флоп -угод): Еквайєр зміг компенсувати свою приросту капіталу в інших місцях з втратами, отриманими від поганої операції. У цьому випадку Quaker Oats зміг окупити 250 мільйонів доларів податки на прибуток від капіталу він оплатив попередні угоди завдяки збиткам від придбання Snapple. Це все ще залишило значну частину знищених власний капітал значення, однак.

America Online та Time Warner

Консолідація AOL Time Warner - це, мабуть, найвизначніша невдача злиття. Warner Communications об'єднано з Time, Inc. у 1990 році. У 2001 році America Online придбала Time Warner у мегамергер на 165 мільярдів доларів; найбільше об’єднання бізнесу до того часу. Шановні керівники обох компаній прагнули заробити на конвергенції засобів масової інформації та Інтернету.

Однак незабаром після мегазлиття бульбашка dot-com вибух, що спричинило значне зниження вартості підрозділу AOL компанії. У 2002 році компанія повідомила про дивовижні збитки в 99 мільярдів доларів, найбільший щорічний збиток чисті збитки коли -небудь повідомлялося, що відноситься до добра воля списання AOL.

Приблизно в цей час горіла боротьба за збір доходу від реклами в Інтернеті. AOL упустила ці та інші можливості, такі як поява зв’язків з більшою пропускною здатністю, через фінансові обмеження всередині компанії. На той час AOL була лідером у сфері комутованого доступу до Інтернету; таким чином, компанія переслідувала Time Warner для свого кабельного підрозділу як високошвидкісного широкосмуговий зв'язок став хвилею майбутнього. Однак у міру того, як кількість абонентів комутованого зв'язку скорочується, Time Warner дотримується свого Road Runner інтернет провайдер а не ринковий AOL.

З їх консолідованими каналами та бізнес -підрозділами об'єднана компанія також не працювала над конвергентним контентом засобів масової інформації та Інтернету. Крім того, керівники AOL зрозуміли, що їх ноу-хау в Інтернет-секторі не перетворюється на можливості управління засобами масової інформації конгломерат з 90 000 співробітників. І, нарешті, політизована та захищаюча дернову культуру Time Warner значно ускладнила реалізацію очікуваної синергії. У 2003 році, на тлі внутрішньої ворожнечі та зовнішнього збентеження, компанія вилучила з назви "AOL" і стала називатися Time Warner.

AOL був куплений Verizon у 2015 році за 4,4 млрд доларів.

Спринт та Nextel Communications

У серпні 2005 року Sprint придбала мажоритарну частку в Nextel Communications, придбавши акції на суму 35 мільярдів доларів. Вони разом стали третім за величиною постачальником телекомунікаційних послуг після AT&T (Т) та Verizon (ВЗ). До об’єднання Sprint обслуговував традиційний споживчий ринок, забезпечуючи міжміські та місцеві телефонні зв’язки та бездротові пропозиції. Nextel мав велику прихильність з боку бізнесу, інфраструктури співробітників, а також транспортування та логістика ринки, насамперед завдяки функціям преси та розмови його телефонів. Отримавши доступ до клієнтської бази один одного, обидві компанії сподівалися на зростання шляхом перехресного продажу своїх продуктів та послуг.

Незабаром після злиття багато керівників Nextel та менеджерів середнього рівня покинули компанію, посилаючись на культурні відмінності та несумісність. Спринт був бюрократичним; Nextel був більш підприємливим. Nextel був налаштований на проблеми клієнтів; Спринт мав жахливу репутацію в Росії обслуговування клієнтів, переживаючи найвище швидкість відтоку у промисловості. У такому а товарний бізнесу, компанія не досягла цього критичного фактора успіху і втратила частку ринку. Крім того, а макроекономічні Падіння спонукало клієнтів очікувати більшого від своїх доларів.

Культурні проблеми загострили проблеми інтеграції між різними функціями бізнесу. Працівникам Nextel часто доводилося звертатися до вищих керівників Sprint із впровадженням коригувальних заходів дії, а відсутність довіри та взаємозв’язку означало, що багато таких заходів не були схвалені або виконані належним чином. На початку об’єднання дві компанії мали окремі штаб -квартири, що ускладнювало координацію між керівниками обох таборів.

Керівники та співробітники Sprint Nextel відволікали увагу та ресурси на спроби змусити комбінацію працювати під час оперативних та конкурентних викликів. Технологічна динаміка бездротового та Інтернет -з'єднання вимагала плавної інтеграції між двома підприємствами та чудового виконання на тлі швидких змін. Nextel був занадто великим і занадто різним для успішної комбінації зі Sprint.

Спринт бачив жорсткий конкурентний тиск з боку AT&T (яка придбала Cingular), Verizon (ВЗ), а також Apple (AAPL) шалено популярний iPhone. Зі зниженням готівка від операцій і з високим капітальні видатки Відповідно до вимог, компанія вжила заходів щодо скорочення витрат та звільнила працівників. У 2008 році він списав дивовижні 30 мільярдів доларів одноразові нарахування через знецінення до гудвілу, а його акції отримали рейтинг небажаного стану. З ціною в 35 мільярдів доларів злиття не окупилося.

Суть

Розглядаючи угоду, менеджери обох компаній повинні перерахувати всі перешкоди для реалізації посилених заходів акціонер значення після завершення транзакції. До них відносяться:

• Культурні зіткнення між двома суб’єктами господарювання часто означають, що працівники не виконують планів після інтеграції.
• Оскільки надлишкові функції часто призводять до звільнення, налякані працівники будуть діяти, щоб захистити свою роботу, а не допомагати своїм роботодавцям «реалізувати синергію».
• Крім того, відмінності в системах та процесах можуть ускладнити об’єднання бізнесу та часто викликати болі відразу після об’єднання.

Керівникам обох організацій необхідно належним чином спілкуватися та покроково відстоювати етапи після інтеграції. Вони також повинні бути налаштовані на цільову компанію брендинг та базу клієнтів. Нова компанія ризикує втратити своїх клієнтів, якщо керівництво сприйматиметься як відсторонене та непроникне для потреб клієнтів.

Нарешті, керівники компанії -еквізітора повинні уникати надмірних витрат за цільову компанію. Інвестиційні банкіри (які працюють над комісія), а також внутрішні угоди, які обидва працювали над передбачуваною транзакцією місяцями, часто наполягатимуть на угоді "просто для того, щоб все зробити". Хоча їх зусилля слід визнати, це визнається не поводиться належним чином з інвесторами групи, що набуває, якщо угода в кінцевому підсумку не має сенсу та/або керівництво сплачує надмірну ціну придбання, що перевищує очікувані переваги транзакція.