4 største fusion- og erhvervelseskatastrofer

Fordelene ved fusioner og opkøb (M&A) omfatter blandt andet:

• Diversificering af produkt- og servicetilbud
• En forøgelse af anlægskapaciteten
• Større markedsandel
• Udnyttelse af operationel ekspertise og forskning og udvikling (F&U)
• Reduktion af finansiel risiko

Hvis en fusion går godt, bør værdien af ​​det nye selskab sætte pris på, som investorerne forventer synergier aktualiseres, hvilket skaber omkostningsbesparelser og/eller øges indtægter for den nye enhed.

Imidlertid står ledere igen og igen over for store snublesten, efter at aftalen er gennemført. Kulturkonflikter og græstørvskrig kan forhindre, at efterintegrationsplaner udføres korrekt. Forskellige systemer og processer, fortynding af en virksomheds brand, overvurdering af synergier og mangel på forståelse for målvirksomhedens forretning kan alle forekomme, ødelægge aktionærværdi og faldende virksomhedens aktiekurs efter transaktionen. Denne artikel præsenterer et par eksempler på ødelagte handler i nyere historie.

New York Central og Pennsylvania Railroad

I 1968 fusionerede jernbanerne i New York Central og Pennsylvania til Penn Central, som blev det sjette største selskab i Amerika. Men bare to år senere chokerede virksomheden Wall Street ved at anmode om konkurs beskyttelse, hvilket gør den til den største virksomhedskonkurs i amerikansk historie på det tidspunkt.

Jernbanerne, som var bitre industrielle rivaler, spores begge deres rødder tilbage til begyndelsen til midten af ​​det nittende århundrede. Ledelsen pressede på for en fusion i et noget desperat forsøg på at tilpasse sig ugunstige tendenser i branchen.

Jernbaner, der kører uden for det nordøstlige USA, havde generelt stabil forretning fra langdistanceforsendelser af varer, men det tætbefolkede Nordøst, med dets koncentration af tunge industrier og forskellige vandveje forsendelsespunkter, havde en mere forskelligartet indtægtsstrøm. Lokale jernbaner henvendte sig til daglige pendlere, langdistancepassagerer, ekspressfragt og bulkfragt. Disse tilbud gav transport på kortere afstande og resulterede i mindre forudsigelig, højere risiko pengestrøm for de nordøstlige jernbaner.

Problemer var vokset i løbet af årtiet, da et stigende antal forbrugere og virksomheder begyndte at favorisere henholdsvis kørsel og lastbil ved hjælp af de nybyggede motorveje med bred vognbane. Kortdistancetransport involverede også flere personaletimer (hvilket medførte højere lønomkostninger) og strenge regeringens regulering begrænsede jernbanevirksomheders evne til at justere takster, der opkræves af afsendere og passagerer, hvilket gør efter fusionen besparelser tilsyneladende den eneste måde at påvirke bundlinjen positivt. De resulterende fald i servicen forværrede naturligvis kun tabet af kunder.

Penn Central præsenterer et klassisk tilfælde af omkostningsbesparelser som "den eneste vej ud" i en begrænset industri, men det var ikke den eneste faktor, der bidrog til dens død. Andre problemer omfattede dårligt fremsyn og langsigtet planlægning på vegne af både virksomhedernes ledelse og bestyrelser, alt for optimistiske forventninger til positive ændringer efter fusionen, kultursammenstød, territorialisme og dårlig gennemførelse af planer om at integrere virksomhedernes forskellige processer og systemer.

Quaker Havre og Snapple

Quaker Oats klarede med succes den meget populære Gatorade -drink og troede, at den kunne gøre det samme med Snapples populære flaske -te og juice. I 1994 trods advarsler fra Wall Street at virksomheden betalte 1 milliard dollar for meget, erhvervede virksomheden Snapple for en købspris på 1,7 mia. Ud over at betale for meget, brød ledelsen en grundlæggende lov om fusioner og opkøb: Sørg for, at du ved, hvordan du driver virksomheden og bringer specifikke tilføjet værdi færdigheder og ekspertise til driften.

På kun 27 måneder solgte Quaker Oats Snapple til en holdingselskab for blot $ 300 millioner eller et tab på $ 1,6 millioner for hver dag, som virksomheden ejede Snapple. På det tidspunkt, at frasalg fandt sted, havde Snapple en omsætning på cirka $ 500 millioner, ned fra $ 700 millioner på det tidspunkt, hvor købet fandt sted.

Quaker Oats 'ledelse mente, at den kunne udnytte sine relationer til supermarkeder og store detailhandlere; omkring halvdelen af ​​Snapples salg kom imidlertid fra mindre kanaler, f.eks. dagligvarebutikker, tankstationer og relaterede uafhængige distributører. Den erhvervende ledelse fumlede også over Snapples reklame, og de forskellige kulturer blev oversat til en katastrofal markedsføring kampagne for Snapple, der blev bekæmpet af ledere, der ikke var tilpasset dens branding -følsomhed. Snapples tidligere populære annoncer blev fortyndet med upassende marketing -signaler til kunderne.

Mens disse udfordringer forvirrede Quaker Oats, konkurrerer gigantiske rivaler med Coca-Cola (KO) og PepsiCo (PEP) lancerede en spærring af nye konkurrerende produkter, der spiste Snapples position på drikkevaremarkedet.

Mærkeligt nok er der et positivt aspekt ved denne floppede aftale (som i de fleste floppede handler): Indkøberen var i stand til at opveje sin kapitalgevinster andre steder med tab fra den dårlige transaktion. I dette tilfælde var Quaker Oats i stand til at inddrive $ 250 mio kapitalgevinstskatter det betalte på tidligere aftaler, takket være tab fra opkøbet af Snapple. Dette efterlod stadig en betydelig del ødelagt egenkapital værdi, dog.

America Online og Time Warner

Konsolideringen af ​​AOL Time Warner er måske den mest fremtrædende fusionsfejl nogensinde. Warner Communications fusioneret med Time, Inc. i 1990. I 2001 købte America Online Time Warner i en megamerger for $ 165 mia. den største virksomhedssammenslutning indtil da. Respekterede ledere i begge virksomheder forsøgte at udnytte konvergensen mellem massemedier og internettet.

Kort efter megafusionen, dog dot-com-boble burst, hvilket forårsagede en betydelig reduktion i værdien af ​​virksomhedens AOL -division. I 2002 rapporterede virksomheden et forbløffende tab på 99 milliarder dollar, det største årlige nettotab nogensinde rapporteret, der kan tilskrives velvilje afskrivning af AOL.

Omkring dette tidspunkt var løbet om at indsamle indtægter fra internetsøgningsbaseret annoncering ved at varme op. AOL gik glip af disse og andre muligheder, såsom fremkomsten af ​​højere båndbreddeforbindelser på grund af økonomiske begrænsninger i virksomheden. På det tidspunkt var AOL førende inden for dial-up internetadgang; således forfulgte virksomheden Time Warner for sin kabeldeling som højhastighed bredbånd forbindelse blev fremtidens bølge. Men da dets opkaldsabonnenter faldt, holdt Time Warner sig til sin Road Runner internet Service udbyder frem for markeds AOL.

Med deres konsoliderede kanaler og forretningsenheder udførte det kombinerede selskab heller ikke konvergeret indhold i massemedier og internettet. Derudover indså AOL-ledere, at deres knowhow i internetsektoren ikke oversatte til kapaciteter i at drive et medie konglomerat med 90.000 ansatte. Og endelig gjorde Time Warners politiserede og græsbeskyttende kultur det meget vanskeligere at indse forventede synergier. I 2003, midt i intern fjendskab og ydre forlegenhed, droppede virksomheden "AOL" fra sit navn og blev kendt som Time Warner.

AOL blev købt af Verizon i 2015 for 4,4 milliarder dollars.

Sprint og Nextel Communications

I august 2005 erhvervede Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications i et aktiekøb på $ 35 mia. De to tilsammen blev den tredjestørste teleleverandør bag AT&T (T) og Verizon (VZ). Inden fusionen henvendte Sprint sig til det traditionelle forbrugermarked med langdistance- og lokale telefonforbindelser og trådløse tilbud. Nextel havde en stærk tilslutning fra virksomheder, infrastruktur medarbejdere, og transporten og logistik markeder, primært på grund af press-and-talk-funktionerne i dens telefoner. Ved at få adgang til hinandens kundebaser håbede begge virksomheder på at vokse ved at krydssælge deres produkt- og servicetilbud.

Kort efter fusionen forlod en lang række Nextel-chefer og ledere på mellemniveau virksomheden med henvisning til kulturelle forskelle og inkompatibilitet. Sprint var bureaukratisk; Nextel var mere iværksætter. Nextel var tilpasset kundernes bekymringer; Sprint havde et frygteligt ry i kunde service, oplever det højeste churn rate i branchen. I sådan en råvare virksomhed, leverede virksomheden ikke denne kritiske succesfaktor og tabte markedsandel. Endvidere, a makroøkonomisk nedturen fik kunderne til at forvente mere af deres dollars.

Kulturelle bekymringer forværrede integrationsproblemerne mellem de forskellige forretningsfunktioner. Nextel-medarbejdere måtte ofte søge godkendelse fra Sprints højere-ups for at implementere korrigerende handlinger, og den manglende tillid og rapport betød, at mange sådanne foranstaltninger ikke blev godkendt eller udført korrekt. Tidligt i fusionen opretholdt de to virksomheder separate hovedkvarterer, hvilket gør koordineringen vanskeligere mellem ledere i begge lejre.

Sprint Nextels ledere og medarbejdere omdirigerede opmærksomhed og ressourcer til forsøg på at få kombinationen til at fungere på et tidspunkt med operationelle og konkurrencedygtige udfordringer. Den teknologiske dynamik i de trådløse og internetforbindelser krævede problemfri integration mellem de to virksomheder og fremragende udførelse midt i hurtige ændringer. Nextel var for stor og for anderledes til en vellykket kombination med Sprint.

Sprint oplevede et stift konkurrencepres fra AT&T (som erhvervede Cingular), Verizon (VZ) og Apples (AAPL) vildt populær iPhone. Med tilbagegangen til kontanter fra driften og med høj kapitaludgifter krav, foretog virksomheden omkostningsbesparende foranstaltninger og afskedigede medarbejdere. I 2008 afskrev det en forbløffende $ 30 milliarder i engangsgebyrer på grund af værdiforringelse til goodwill, og dens beholdning fik en uønsket statusvurdering. Med en pris på 35 milliarder dollars gav fusionen ikke pote.

Bundlinjen

Når de overvejer en aftale, bør ledere i begge virksomheder liste alle hindringerne for at realisere forbedret aktionær værdi efter transaktionen er gennemført. Disse omfatter:

• Kulturelle sammenstød mellem de to enheder betyder ofte, at medarbejderne ikke udfører efterintegrationsplaner.
• Da overflødige funktioner ofte resulterer i fyringer, skræmte medarbejdere vil handle for at beskytte deres job, i modsætning til at hjælpe deres arbejdsgivere med at "realisere synergier".
• Derudover kan forskelle i systemer og processer gøre virksomhedskombinationen vanskelig og ofte smertefuld lige efter fusionen.

Ledere i begge enheder skal kommunikere ordentligt og kæmpe for milepæle efter integration trin for trin. De skal også tilpasses målvirksomheden branding og kundebase. Den nye virksomhed risikerer at miste sine kunder, hvis ledelsen opfattes som afsides og uigennemtrængelig for kundernes behov.

Endelig bør ledere i det overtagende selskab undgå at betale for meget for målvirksomheden. Investeringsbanker (som arbejder på provision) og interne aftalemestre, der begge har arbejdet på en påtænkt transaktion i flere måneder, vil ofte presse på for en aftale "bare for at få tingene gjort." Selvom deres indsats bør anerkendes, er det gør ikke retfærdighed over for den overtagende gruppes investorer, hvis handlen i sidste ende ikke giver mening, og/eller ledelsen betaler en overdreven anskaffelsespris ud over de forventede fordele ved transaktion.