4 Fälle, in denen die M&A-Strategie für den Erwerber fehlgeschlagen ist (EBAY, BAC)

Was ist eine M&A-Strategie?

Die Umwandlung eines kleinen Unternehmens in ein großes oder die Skalierung eines Unternehmens erfolgt auf zwei Arten. Unternehmen können ihre Umsätze und Gewinne von innen heraus steigern, indem sie die Nachfrage nach ihren Produkten und Dienstleistungen kultivieren und steigern, oder sie können andere Unternehmen übernehmen.

Die erste Strategie wird als organisches Wachstum bezeichnet. Es erfordert Geduld, zahlt sich aber bei erfolgreicher Ausführung aus. Die zweite Strategie, bekannt als a Fusion oder Übernahme (M&A) birgt mehr Risiko.

Eine M&A-Strategie verstehen

Eine M&A-Strategie kann Synergien schaffen, wenn sich Unternehmen mit komplementären Produkten, Dienstleistungen und Missionen vereinen. Eine M&A-Strategie kann jedoch auch zu Spannungen und Misserfolgen führen, wenn Unternehmenskulturen aufeinanderprallen oder der Erwerber die Vermögenswerte, Systeme und Marken des erworbenen Unternehmens nicht erfolgreich integriert. Einige Unternehmensgewerkschaften schaffen es nicht, Synergien zu schaffen und dadurch den Shareholder Value zu zerstören. Die folgenden vier Fallstudien zeigen, wie Fusionen zu Problemen führen können.

eBay und Skype

Im Jahr 2005 hat eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) kaufte Skype für 2,6 Milliarden US-Dollar. Der Kaufpreis war extrem hoch, wenn man bedenkt, dass Skype nur 7 Millionen Dollar Umsatz hatte. Meg Whitman, CEO von eBay, begründete die Übernahme damit, dass Skype die Auktionsseite verbessern würde, indem es seinen Nutzern eine bessere Kommunikationsplattform bereitstellte. Letztendlich lehnten die eBay-Nutzer die Skype-Technologie ab, weil sie sie für die Durchführung von Auktionen als unnötig erachteten, und die Gründe für den Kauf verschwanden. Zwei Jahre nach der Übernahme teilte eBay seinen Aktionären mit, dass es aufschreiben den Wert von Skype um 900 Millionen US-Dollar. Im Jahr 2011 hatte eBay das Glück, einen höheren Bieter für Skype zu finden. Es verkaufte Skype an Microsoft und erzielte einen Gewinn von 1,4 Milliarden US-Dollar. Während der Zusammenschluss von eBay und Skype scheiterte, weil eBay die Nachfrage seiner Kunden nach dem Produkt von Skype falsch einschätzte, scheiterten andere M&A-Deals aus ganz anderen Gründen.

Daimler-Benz und Chrysler

1998 fusionierten der deutsche Automobilkonzern Daimler AG (OTC: DDAIY), damals bekannt als Daimler-Benz, und der amerikanische Automobilkonzern Chrysler zu einem transatlantischen Autokonzern. Viele Beobachter lobten den Zusammenschluss, weil er zwei Unternehmen zusammenführte, die sich auf unterschiedliche Bereiche des Automobilmarktes konzentrierten und in unterschiedlichen geografischen Regionen tätig waren. Allerdings sind die Finanz- und Produkt Synergien denn dieser Zusammenschluss verblasste bald im Vergleich zu den kulturellen Konflikten, die der Zusammenschluss geschaffen hatte. Chrysler hatte eine lockere, unternehmerische Kultur, während Daimler-Benz einen sehr strukturierten und hierarchischen Geschäftsansatz hatte. Analysten stellten Zusammenstöße zwischen deutschen und amerikanischen Managern der Unternehmen fest. Die Fusion löste sich schließlich auf, als Daimler 2009 seinen verbleibenden Anteil von 19,9 % an Chrysler veräußerte.

Bank of America und Merrill Lynch

Während die Bank of America Corporation (NYSE: BAC) und Merrill Lynch als vereinte Einheit verbleiben, stand die Fusion 2008 zunächst vor ernsthaften Herausforderungen. Die beiden Unternehmen brauchten ungewöhnlich lange, um ihre Vermögenswerte zu integrieren und wichtige Ankündigungen der Führungskräfte zu machen. Monate nach der angekündigten Fusion hatten die beiden Unternehmen immer noch nicht entschieden, welche Führungskräfte Schlüsselgruppen innerhalb der Unternehmen leiten würden, wie z Investment Banking, und welches der beiden Führungsmodelle des Unternehmens sich durchsetzen würde. Die durch diese Unentschlossenheit entstandene Unsicherheit veranlasste viele Banker von Merrill Lynch, das Unternehmen in den Monaten nach der Fusion zu verlassen. Letztlich zerstörten diese Abgänge die Begründung für die Fusion. Dieser Zusammenschluss zeigt, wie eine fehlende Kommunikation wichtiger Entscheidungen an die Stakeholder des Unternehmens zum Scheitern einer M&A-Strategie führen kann.

Volvo und Renault

Der versuchte Zusammenschluss von Volvo (OTC: VOLVY) und Renault SA (OTC: RNLSY) im Jahr 1993 geriet in Schwierigkeiten, da die beiden Parteien die Eigentumsverhältnisse von Anfang an nicht angingen. Anders als bei der Fusion von Daimler und Chrysler fehlten bei diesem Autodeal geschäftsführende und kulturelle Zusammenstöße. Stattdessen begannen die beiden Unternehmen ihre Beziehung als Joint-Venture-Partner, die es ihnen ermöglichten, sich aneinander zu gewöhnen. Die Fusion soll den Unternehmen 5 Milliarden US-Dollar einsparen. Die beiden Unternehmen berücksichtigten jedoch nicht die Probleme der Zusammenlegung eines in Investorenbesitz befindlichen Unternehmens mit einem staatseigenen Unternehmen. Die Fusion hätte den Volvo-Aktionären einen Anteil von 35 % an dem kombinierten Unternehmen belassen, während die französische Regierung die restlichen Anteile kontrollierte. Viele Analysten glaubten, dass die Aktionäre von Volvo und die schwedische Bevölkerung es inakzeptabel fanden, eines seiner geschätzten Unternehmen an die französische Regierung zu verkaufen.