인수자(EBAY, BAC)의 M&A 전략 실패 사례 4가지

M&A 전략이란?

소규모 비즈니스를 대규모 비즈니스로 전환하거나 비즈니스를 확장하는 것은 두 가지 방법 중 하나로 발생합니다. 회사는 제품과 서비스에 대한 수요를 육성하고 증가시켜 내부에서 수익과 이익을 늘리거나 다른 회사를 인수할 수 있습니다.

첫 번째 전략은 유기적 성장으로 알려져 있습니다. 인내가 필요하지만 성공적으로 실행되면 큰 이익을 얻습니다. 두 번째 전략으로 알려진 합병 또는 인수(M&A) 더 많은 위험을 수반합니다.

M&A 전략의 이해

M&A 전략은 보완적인 제품, 서비스 및 사명을 가진 기업이 결합할 때 시너지를 창출할 수 있습니다. 그러나 M&A 전략은 기업 문화가 충돌하거나 인수자가 인수한 회사의 자산, 시스템 및 브랜드를 성공적으로 통합하지 못할 때 긴장과 실패를 야기할 수도 있습니다. 일부 기업 노조는 시너지 창출에 실패하여 주주 가치를 파괴합니다. 다음 네 가지 사례 연구는 합병이 어떻게 문제를 일으킬 수 있는지 보여줍니다.

이베이와 스카이프

2005년 eBay Inc. (나스닥: 이베이)은 Skype를 26억 달러에 구입했습니다. Skype의 매출이 700만 달러에 불과하다는 점을 감안하면 구매 가격은 매우 비쌌습니다. eBay의 CEO인 Meg Whitman은 Skype가 사용자에게 더 나은 커뮤니케이션 플랫폼을 제공함으로써 경매 사이트를 개선할 것이라고 주장함으로써 인수를 정당화했습니다. 결국 eBay의 사용자들은 Skype의 기술이 경매에 필요하지 않다는 이유로 거부했고 구매 이유가 사라졌습니다. 인수 2년 후 eBay는 주주들에게 쓰다 Skype의 가치는 9억 달러입니다. 2011년 eBay는 운 좋게 Skype에 대한 더 높은 입찰자를 찾았습니다. Skype를 Microsoft에 매각하여 14억 달러의 이익을 실현했습니다. eBay가 Skype 제품에 대한 고객의 수요를 잘못 계산했기 때문에 eBay와 Skype 합병이 실패했지만 다른 M&A 거래는 완전히 다른 이유로 실패했습니다.

다임러-벤츠와 크라이슬러

1998년 독일 자동차 회사 Daimler AG(OTC: DDAIY)(당시 Daimler-Benz로 알려짐)와 미국 자동차 회사 Chrysler가 합병하여 대서양 횡단 자동차 회사를 설립했습니다. 많은 관찰자들은 합병이 자동차 시장의 서로 다른 영역에 집중하고 서로 다른 지역에서 운영되는 두 회사를 결합했기 때문에 칭찬했습니다. 그러나 금융 및 제품 시너지 이 합병은 합병이 만들어낸 문화적 갈등에 비해 곧 창백해졌습니다. 크라이슬러는 느슨하고 기업가적인 문화를 가지고 있는 반면, 다임러-벤츠는 비즈니스에 대한 매우 구조적이고 계층적인 접근 방식을 가지고 있었습니다. 분석가들은 회사에서 독일인과 미국인 관리자 간의 충돌에 주목했습니다. 결국 합병은 2009년 다임러가 크라이슬러의 나머지 19.9% ​​지분을 매각하면서 해산됐다.

뱅크 오브 아메리카와 메릴린치

Bank of America Corporation(NYSE: BAC)와 Merrill Lynch가 통합된 기업으로 남아 있기 때문에 2008년 합병은 처음에 심각한 문제에 직면했습니다. 두 회사는 자산을 통합하고 주요 경영진 발표를 하는 데 지나치게 오랜 시간이 걸렸습니다. 합병이 발표된 지 몇 달이 지난 후에도 두 회사는 어떤 임원이 다음과 같은 회사 내 주요 그룹을 운영할지 결정하지 못했습니다. 투자 은행, 그리고 두 회사의 관리 모델 중 어느 것이 우세할지입니다. 이러한 우유부단으로 인한 불확실성으로 인해 많은 Merrill Lynch 은행가들이 합병 후 몇 달 동안 회사를 떠났습니다. 결국, 이러한 이탈은 합병의 근거를 파괴했습니다. 이 합병은 회사의 이해 관계자에 대한 주요 의사 결정의 부족이 M&A 전략을 실패로 이끄는 방법을 보여줍니다.

볼보와 르노

1993년 볼보(OTC: VOLVY)와 르노 SA(OTC: RNLSY)의 합병 시도는 두 당사자가 처음부터 소유권 구조를 해결하지 못했기 때문에 문제에 직면했습니다. Daimler와 Chrysler의 합병과 달리 이 자동차 거래에는 경영진과 문화적 충돌이 없었습니다. 대신 두 회사는 합작 투자 파트너로 관계를 시작하여 서로에게 적응했습니다. 합병으로 회사는 50억 달러를 절약할 수 있을 것으로 예상됐다. 그러나 두 회사는 투자자 소유 기업과 정부 소유 기업을 결합하는 문제를 고려하지 않았습니다. 합병으로 볼보 주주들은 합병된 회사의 지분 35%를 갖게 되었고 프랑스 정부는 나머지 지분을 통제하게 되었습니다. 많은 분석가들은 볼보의 주주들과 스웨덴 사람들이 소중한 회사 중 하나를 프랑스 정부에 매각하는 것을 용납할 수 없다고 생각했습니다.