4 najväčšie fúzie a akvizície

Výhody fúzie a akvizície (M & A) okrem iného zahŕňajú:

• Diverzifikácia ponúk produktov a služieb
• Zvýšenie kapacity závodu
• Väčšie podiel na trhu
• Využitie prevádzkových znalostí a výskum a vývoj (Výskum a vývoj)
• Zníženie finančného rizika

Ak fúzia prebehne dobre, hodnota novej spoločnosti by sa mala zhodnotiť podľa očakávania investorov synergie aktualizovať, vytvárať úspory nákladov a/alebo zvýšiť výnosy pre nový subjekt.

Po uzavretí dohody však manažéri opakovane čelia veľkým kameňom úrazu. Kultúrne zrážky a vojny o trávnik môžu zabrániť správnemu vykonaniu postintegračných plánov. Rôzne systémy a procesy, zriedenie značky spoločnosti, nadhodnotenie synergií a nepochopenie cieľové firmy všetko môže nastať, zničiť hodnota akcionára a zníženie ceny akcií spoločnosti po transakcii. Tento článok predstavuje niekoľko príkladov zrušených obchodov v nedávnej histórii.

Centrálna a pensylvánska železnica v New Yorku

V roku 1968 sa železnice New York Central a Pennsylvania spojili a vznikla spoločnosť Penn Central, ktorá sa stala šiestou najväčšou korporáciou v Amerike. Ale len o dva roky neskôr spoločnosť šokovala Wall Street podaním žiadosti bankrot ochrany, čo z neho robí najväčší vtedajší bankrot spoločnosti v americkej histórii.

Železnice, ktoré boli horkými konkurentmi priemyslu, siahali svoje korene do začiatku až do polovice devätnásteho storočia. Vedenie tlačilo na fúziu v trochu zúfalom pokuse prispôsobiť sa nevýhodným trendom v tomto odvetví.

Železnice prevádzkované mimo severovýchod USA majú vo všeobecnosti stabilný obchod z diaľkových zásielok z komodity, ale husto osídlený severovýchod so svojou koncentráciou ťažký priemysel a rôzne miesta lodnej dopravy mali rozmanitejší zdroj príjmov. Miestne železnice zabezpečovali každodenné dochádzanie za prácou, diaľkových cestujúcich, expresnú nákladnú dopravu a hromadnú nákladnú dopravu. Tieto ponuky poskytovali dopravu na kratšie vzdialenosti a mali za následok menej predvídateľné a vyššie riziko peňažný tok pre železnice na severovýchode.

Problémy počas celého desaťročia narastali, pretože čoraz väčší počet spotrebiteľov a spoločností začal uprednostňovať šoférovanie a nákladnú dopravu pomocou novovybudovaných širokorýchlostných diaľnic. Doprava na krátku vzdialenosť tiež vyžadovala viac osobných hodín (čím vznikli vyššie náklady na pracovnú silu) a bola prísna vládne nariadenie obmedzilo schopnosť železničných spoločností upravovať sadzby účtované zasielateľom a cestujúcim po zlúčení zmenšenie nákladov zdanlivo jediný spôsob, ako pozitívne ovplyvniť konečný výsledok. Výsledné poklesy služieb samozrejme len zhoršili stratu zákazníkov.

Penn Central predstavuje klasický prípad znižovania nákladov ako „jediného východiska“ v obmedzenom odvetví, ale nebol to jediný faktor, ktorý prispel k jeho zániku. Medzi ďalšie problémy patrila slabá predvídavosť a dlhodobé plánovanie v mene manažmentu a predstavenstva oboch spoločností, príliš optimistické očakávania pre pozitívne zmeny po fúzii, kultúrnom konflikte, teritorializme a zlom plnení plánov na integráciu odlišných procesov spoločností a systémy.

Quaker Oats a Snapple

Quaker Oats úspešne zvládol široko populárny nápoj Gatorade a myslel si, že to isté dokáže aj s obľúbenými fľaškovými čajmi a džúsmi od Snapple. V roku 1994 napriek varovaniam od Wall Street že spoločnosť platila príliš veľa miliardy dolárov, spoločnosť Snapple získala za a kúpna cena 1,7 miliardy dolárov. Okrem preplatkov manažment porušil aj základný zákon o fúziách a akvizíciách: Uistite sa, že viete, ako riadiť spoločnosť, a priniesť konkrétne z pridanej hodnoty sady zručností a odbornosť operácie.

Za pouhých 27 mesiacov spoločnosť Quaker Oats predala Snapple spoločnosti a holdingová spoločnosť za pouhých 300 miliónov dolárov alebo stratu 1,6 milióna dolárov za každý deň, kedy spoločnosť vlastnila Snapple. Kým sa odpredaj Spoločnosť Snapple mala tržby približne 500 miliónov dolárov, čo je pokles zo 700 miliónov dolárov v čase, keď sa akvizícia uskutočnila.

Vedenie spoločnosti Quaker Oats si myslelo, že by mohlo využiť svoje vzťahy so supermarketmi a veľkými maloobchodníkmi; približne polovica tržieb spoločnosti Snapple však pochádzala z menších kanálov, ako sú obchody so zmiešaným tovarom, čerpacie stanice a príbuzní nezávislí distribútori. Nadobúdajúci manažment tiež pohrával s reklamou Snapple a rôzne kultúry sa premietli do katastrofy marketing kampaň pre Snapple, ktorú presadzovali manažéri, ktorí neboli presvedčení o citlivosti svojich značiek. Predtým populárne reklamy spoločnosti Snapple boli zriedené nevhodnými marketingovými signálmi pre zákazníkov.

Aj keď tieto výzvy zasiahli spoločnosť Quaker Oats, gargantuánska rivala konkuruje Coca-Cole (KO) a PepsiCo (PEP) spustil príval nových konkurenčných produktov, ktoré požierali pozíciu Snapple na trhu s nápojmi.

Zvláštne je, že táto flopovaná dohoda má pozitívny aspekt (ako vo väčšine flopovaných obchodov): Nadobúdateľ bol schopný kompenzovať svoje kapitálové zisky inde so stratami generovanými zo zlej transakcie. V tomto prípade Quaker Oats dokázal získať späť 250 miliónov dolárov dane z kapitálových výnosov zaplatilo za predchádzajúce obchody vďaka stratám z akvizície Snapple. Zostal však značný kus zničených vlastné imanie hodnota však.

America Online a Time Warner

Konsolidácia AOL Time Warner je možno najvýraznejším zlyhaním fúzie vôbec. Warner Communications sa spojila s Time, Inc. v roku 1990. V roku 2001 spoločnosť America Online získala Time Warner v a megamerger za 165 miliárd dolárov; dovtedy najväčšia podniková kombinácia. Rešpektovaní vedúci pracovníci oboch spoločností sa snažili využiť konvergenciu masmédií a internetu.

Krátko po megagúzii však dot-com bublina burst, čo spôsobilo výrazné zníženie hodnoty divízie AOL spoločnosti. V roku 2002 spoločnosť vykázala úžasnú stratu 99 miliárd dolárov, čo je najväčší ročný zisk čistá strata niekedy hlásené, možno pripísať dobrá vôľa odpis AOL.

Približne v tomto čase sa vyhrotili preteky o získanie výnosov z reklamy založenej na internetovom vyhľadávaní. Spoločnosť AOL prišla o tieto a ďalšie príležitosti, ako je napríklad vytvorenie pripojenia s vyššou šírkou pásma, z dôvodu finančných obmedzení v spoločnosti. V tom čase bola AOL lídrom v telefonickom prístupe na internet; spoločnosť preto sledovala spoločnosť Time Warner pre svoju káblovú divíziu ako vysokorýchlostnú širokopásmové pripojenie spojenie sa stalo vlnou budúcnosti. Ako sa však jeho predplatitelia zmenšovali, Time Warner sa držal svojho Road Runnera poskytovateľ internetových služieb a nie na trh AOL.

Kombinovaná spoločnosť so svojimi konsolidovanými kanálmi a obchodnými jednotkami taktiež nevykonávala konvergovaný obsah masmédií a internetu. Vedúci pracovníci AOL si navyše uvedomili, že ich know-how v internetovom sektore sa nepremieta do schopností prevádzky médií konglomerát s 90 000 zamestnancami. A nakoniec, politizovaná kultúra Time Warner chrániaca trávnik a jej organizovanie ešte viac sťažila realizáciu predpokladaných synergií. V roku 2003 uprostred vnútornej nevraživosti a vonkajších rozpakov spoločnosť upustila od názvu „AOL“ a stala sa známou ako Time Warner.

Spoločnosť AOL kúpila spoločnosť Verizon v roku 2015 za 4,4 miliardy dolárov.

Komunikácia Sprint a Nextel

V auguste 2005 získala spoločnosť Sprint väčšinový podiel v spoločnosti Nextel Communications pri nákupe akcií za 35 miliárd dolárov. Obaja sa spojili a stali sa tretím najväčším poskytovateľom telekomunikácií za AT&T (T) a Verizon (VZ). Pred zlúčením sa spoločnosť Sprint zamerala na tradičný spotrebiteľský trh a poskytovala diaľkové a miestne telefónne pripojenia a ponuky bezdrôtových služieb. Spoločnosť Nextel mala veľký ohlas medzi podnikmi, infraštruktúra zamestnancov a dopravu a logistiky trhy, predovšetkým kvôli funkciám tlače a hovoru svojich telefónov. Obidve spoločnosti dúfali, že tým, že si navzájom získajú prístup k zákazníckym základniam, porastú krížovým predajom svojich ponúk produktov a služieb.

Krátko po fúzii spoločnosť opustilo množstvo vedúcich pracovníkov spoločnosti Nextel a manažérov na strednej úrovni, pričom citovali kultúrne rozdiely a nekompatibilitu. Sprint bol byrokratický; Nextel bol podnikateľskejší. Nextel bol prispôsobený obavám zákazníkov; Sprint mal v roku strašnú povesť zákaznícky servis, zažívajúc najvyššie churn rate v priemysle. V takom a komoditizovaný v obchode, spoločnosť nesplnila tento kritický faktor úspechu a stratila podiel na trhu. Ďalej a makroekonomický Pokles viedol zákazníkov k tomu, aby od svojich dolárov očakávali viac.

Kultúrne záujmy zhoršili problémy s integráciou medzi rôznymi obchodnými funkciami. Zamestnanci spoločnosti Nextel museli pri implementácii nápravných opatrení často požiadať o súhlas vyššie sprinty kroky a nedostatok dôvery a vzťahu znamenal, že mnohé z týchto opatrení neboli schválené ani vykonané poriadne. Na začiatku fúzie si tieto dve spoločnosti udržiavali oddelené ústredie, čo sťažovalo koordináciu medzi vedúcimi pracovníkmi v oboch táboroch.

Manažéri a zamestnanci spoločnosti Sprint Nextel odviedli pozornosť a zdroje smerom k pokusom dosiahnuť, aby kombinácia fungovala v čase prevádzkových a konkurenčných výziev. Technologická dynamika bezdrôtového a internetového pripojenia si vyžiadala bezproblémovú integráciu medzi týmito dvoma podnikmi a vynikajúce prevedenie pri rýchlych zmenách. Nextel bol príliš veľký a príliš odlišný na úspešnú kombináciu so Sprintom.

Sprint zaznamenal silné konkurenčné tlaky zo strany AT&T (ktorá získala Cingular), Verizon (VZ) a Apple (AAPL) veľmi populárny iPhone. S poklesom hotovosť z operácií a s vysokou kapitálové výdavky Spoločnosť prijala opatrenia na zníženie nákladov a prepustila zamestnancov. V roku 2008 odpísala ohromujúcich 30 miliárd dolárov jednorazové poplatky kvôli znehodnotenie dobrej vôli a jej akcie dostali hodnotenie nevyžiadanej pošty. Pri cene 35 miliárd dolárov sa fúzia nevyplatila.

Spodný riadok

Pri zvažovaní dohody by mali manažéri v oboch spoločnostiach uviesť všetky prekážky brániace lepšej realizácii akcionár hodnotu po dokončení transakcie. Tie obsahujú:

• Kultúrne zrážky medzi týmito dvoma entitami často znamenajú, že zamestnanci nerealizujú postintegračné plány.
• Pretože nadbytočné funkcie často vedú k prepúšťanieVystrašení zamestnanci budú konať tak, aby chránili svoje pracovné miesta, a nebudú pomáhať svojim zamestnávateľom „realizovať synergie“.
• Rozdiely v systémoch a procesoch môžu navyše spôsobiť, že podniková kombinácia je ťažká a často bolestivá bezprostredne po fúzii.

Manažéri oboch subjektov musia správne komunikovať a krok za krokom bojovať s míľnikmi po integrácii. Tiež ich treba naladiť na cieľovú spoločnosť branding a zákazníckej základne. Nová spoločnosť riskuje stratu zákazníkov, ak je manažment vnímaný ako rezervovaný a odolný voči potrebám zákazníkov.

Nakoniec by sa vedúci pracovníci nadobúdajúcej spoločnosti mali vyhnúť plateniu príliš veľa za cieľovú spoločnosť. Investiční bankári (ktorí pracujú na provízia) a interní šampióni, ktorí pracovali na zamýšľanej transakcii niekoľko mesiacov, často budú presadzovať dohodu „len aby sa veci dokončili“. Ich úsilie by malo byť uznané, ale je to tak nekoná spravodlivo voči investorom nadobúdajúcej skupiny, ak dohoda v konečnom dôsledku nedáva zmysel a/alebo manažment zaplatí nadmernú obstarávaciu cenu nad rámec očakávaných prínosov transakciu.