4 prípady, keď stratégia fúzií a akvizícií pre nadobúdateľa zlyhala (EBAY, BAC)

Čo je to stratégia fúzií a akvizícií?

Transformácia malého podniku na veľký alebo rozšírenie podniku sa uskutočňuje jedným z dvoch spôsobov. Spoločnosti môžu zvýšiť svoje zisky a zisky zvnútra kultivovaním a rastúcim dopytom po svojich výrobkoch a službách, alebo môžu získať iné spoločnosti.

Prvá stratégia je známa ako organický rast. Vyžaduje to trpezlivosť, ale po úspešnom vykonaní prináša veľké dividendy. Druhá stratégia, známa ako a fúzia alebo akvizícia (fúzie a akvizície) prináša väčšie riziko.

Pochopenie stratégie fúzií a akvizícií

Stratégia fúzií a akvizícií môže vytvárať synergie, keď sa spoja spoločnosti s komplementárnymi produktmi, službami a misiami. Stratégia fúzií a akvizícií však môže tiež spôsobiť napätie a zlyhanie v prípade stretu firemných kultúr alebo v prípade, že sa nadobúdateľovi nepodarí úspešne integrovať aktíva, systémy a značky získanej spoločnosti. Niektoré podnikové odbory nedokážu vytvárať synergie, a tým ničiť hodnotu akcionárov. Nasledujúce štyri prípadové štúdie ukazujú, ako môže fúzia spôsobiť problémy.

eBay a Skype

V roku 2005 spoločnosť eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) kúpil Skype za 2,6 miliardy dolárov. Kúpna cena bola extrémne vysoká vzhľadom na to, že Skype mal tržby iba 7 miliónov dolárov. Meg Whitman, generálna riaditeľka spoločnosti eBay, odôvodnila akvizíciu tvrdením, že Skype zlepší aukčný web tým, že poskytne jeho používateľom lepšiu platformu pre komunikáciu. Používatelia eBay nakoniec odmietli technológiu Skype, pretože ju považovali za nepotrebnú na uskutočnenie aukcií, a dôvody nákupu sa rozplynuli. Dva roky po akvizícii spoločnosť eBay informovala svojich akcionárov zapísať hodnota Skype o 900 miliónov dolárov. V roku 2011 mal eBay šťastie, že našiel lepšieho uchádzača o Skype. Predal Skype spoločnosti Microsoft a dosiahol zisk 1,4 miliardy dolárov. Zatiaľ čo spojenie eBay a Skype zlyhalo, pretože eBay nesprávne vypočítal dopyt svojich zákazníkov po produkte Skype, ostatné obchody s fúziami a akvizíciami zlyhali z úplne iných dôvodov.

Daimler-Benz a Chrysler

V roku 1998 sa nemecká automobilová spoločnosť Daimler AG (OTC: DDAIY), vtedy známa ako Daimler-Benz, a americká automobilová spoločnosť Chrysler zlúčili a vytvorili transatlantickú automobilovú spoločnosť. Mnohí pozorovatelia fúziu ocenili, pretože spojila dve spoločnosti, ktoré sa zameriavali na rôzne oblasti automobilového trhu a pôsobili v rôznych geografických oblastiach. Avšak finančné a produktové synergie pretože toto zlúčenie čoskoro vybledlo v porovnaní s kultúrnymi konfliktmi, ktoré fúzia vytvorila. Chrysler mal voľnú, podnikateľskú kultúru, zatiaľ čo Daimler-Benz mal veľmi štruktúrovaný a hierarchický prístup k podnikaniu. Analytici zaznamenali strety nemeckých a amerických manažérov v spoločnostiach. Fúzia sa nakoniec rozpustila, keď spoločnosť Daimler v roku 2009 predala zostávajúci 19,9% podiel v spoločnosti Chrysler.

Bank of America a Merrill Lynch

Kým Bank of America Corporation (NYSE: BAC) a Merrill Lynch zostávajú ako jeden celok, fúzia v roku 2008 spočiatku čelila vážnym výzvam. Obe spoločnosti trvalo príliš dlho, kým integrovali svoje aktíva a urobili kľúčové oznámenia výkonného riaditeľa. Mesiace po ohlásenej fúzii sa tieto dve spoločnosti stále nerozhodli, ktorí manažéri budú riadiť kľúčové skupiny vo firmách, ako napr. investičné bankovníctvo, a ktorý z dvoch modelov riadenia spoločnosti by prevládal. Neistota spôsobená touto nerozhodnosťou viedla mnoho bankárov Merrill Lynch k odchodu zo spoločnosti v nasledujúcich mesiacoch po fúzii. Tieto odchody v konečnom dôsledku zničili dôvody zlúčenia. Táto fúzia ukazuje, ako nedostatočná komunikácia kľúčových rozhodnutí so zainteresovanými stranami v spoločnosti môže viesť k zlyhaniu stratégie fúzií a akvizícií.

Volvo a Renault

Pokus o fúziu spoločností Volvo (OTC: VOLVY) a Renault SA (OTC: RNLSY) v roku 1993 priniesol problémy, pretože obe strany na začiatku neriešili vlastnícku štruktúru. Na rozdiel od fúzie spoločností Daimler a Chrysler v tejto automobilovej dohode chýbali exekutívne a kultúrne zrážky. Obe spoločnosti namiesto toho začali svoj vzťah ako partneri spoločného podniku, čo im umožnilo navzájom sa aklimatizovať. Očakávalo sa, že fúzia ušetrí spoločnostiam 5 miliárd dolárov. Obe spoločnosti však nezohľadnili problémy spojenia subjektu vo vlastníctve investora s vládnou spoločnosťou. Fúzia by akcionárom spoločnosti Volvo ponechala 35% podiel v zlúčenej spoločnosti, zatiaľ čo francúzska vláda ovládala zvyšok akcií. Mnoho analytikov sa domnievalo, že akcionári spoločnosti Volvo a švédskych ľudí považovali za neprijateľné predať jednu z jej cenených spoločností francúzskej vláde.