4 највеће катастрофе спајања и аквизиције

Предности од спајања и аквизиције (М&А) укључују, између осталог:

• Диверсификација понуде производа и услуга
• Повећање капацитета постројења
• Већи тржишни удео
• Коришћење оперативне експертизе и Истраживање и развој (Истраживање и развој)
• Смањење финансијског ризика

Ако спајање прође добро, вредност нове компаније требало би да се цени онако како предвиђају инвеститори синергије да се актуелизују, стварајући уштеде и/или повећавају приходи за нови ентитет.

Међутим, изнова и изнова руководиоци се суочавају са великим препрекама након што се договор закључи. Културни сукоби и ратови на тлу могу спречити правилно спровођење планова за пост-интеграцију. Различити системи и процеси, разводњавање бренда компаније, прецењивање синергије и недостатак разумевања циљне фирме посао се може догодити, уништити вредност за акционаре и смањење цене акција компаније након трансакције. Овај чланак представља неколико примера пропалих послова у новијој историји.

Централна и Пенсилванска железница у Њујорку

1968. године, железнице Њујоршке централне и Пенсилваније спојиле су се у Пенн Централ, која је постала шеста по величини корпорација у Америци. Али само две године касније, компанија је шокирала Валл Стреет пријавом стечај заштите, што га чини највећим корпоративним банкротом у америчкој историји у то време.

Жељезнице, које су биле огорчени индустријски ривали, обје воде своје коријене од почетка до средине деветнаестог вијека. Управа је тражила спајање у помало очајничком покушају да се прилагоди неповољним трендовима у индустрији.

Железнице које послују ван североистока САД углавном су имале стабилно пословање од пошиљки на велике удаљености робе, али густо насељен североисток, са концентрацијом од тешке индустрије и разне пловне станице на пловним путевима, имале су разноврснији извор прихода. Локалне железнице опслуживале су свакодневне путнике, путнике на велике удаљености, услуге експресног терета и услуге расутог терета. Ове понуде пружале су превоз на краћим удаљеностима и резултирале мање предвидљивим, већим ризиком проток новца за железнице на североистоку.

Проблеми су расли током целе деценије, јер је све већи број потрошача и предузећа почео да фаворизује вожњу и транспорт камионима, користећи новоизграђене аутопутеве са широким тракама. Превоз на кратке удаљености такође је укључивао више сати особља (што је довело до већих трошкова рада) и строго владиним прописима ограничена је могућност железничких компанија да прилагоде тарифе које се наплаћују отпремницима и путницима након спајања смањење трошкова наизглед једини начин да се позитивно утиче на крајњи резултат. Наравно, резултирајући пад услуга само је погоршао губитак купаца.

Пенн Централ представља класичан случај смањења трошкова као "једини излаз" у ограниченој индустрији, али то није био једини фактор који је допринео његовом пропадању. Остали проблеми укључују лоше предвиђање и дугорочно планирање у име управе и одбора компанија, претерано оптимистична очекивања за позитивне промене након спајања, сукоб у култури, територијализам и лоше извршење планова за интеграцију различитих процеса компанија и система.

Куакер овас и снаппле

Куакер Оатс је успешно управљао надалеко популарним пићем Гатораде и мислио је да би то могао учинити и са Снаппле -овим популарним флашираним чајевима и соковима. 1994. године, упркос упозорењима од Валл Стреет да је компанија плаћала милијарду долара превише, компанија је купила Снаппле за набавна цена од 1,7 милијарди долара. Осим преплаћивања, менаџмент је прекршио основни закон о спајањима и аквизицијама: Уверите се да знате како водити компанију и донети одређене додата вредност вештине и стручност за операцију.

За само 27 месеци, Куакер Оатс је продао Снаппле а Холдинг компанија за само 300 милиона долара, или губитак од 1,6 милиона долара за сваки дан који је компанија поседовала Снаппле. До тренутка када дивеституре године, Снаппле је имао приход од приближно 500 милиона долара, у односу на 700 милиона долара у време када је извршена аквизиција.

Менаџмент компаније Куакер Оатс сматрао је да би могао да искористи своје односе са супермаркетима и великим трговцима на мало; међутим, око половине продаје Снаппле -а долазило је са мањих канала, као што су продавнице, бензинске пумпе и повезани независни дистрибутери. Управљачка компанија која се бавила преузимањем такође се бавила Снапплеовим оглашавањем, а различите културе су се претвориле у катастрофалне Маркетинг кампању за Снаппле коју су заговарали менаџери који нису прилагођени њеној осетљивости према бренду. Снапплеови раније популарни огласи постали су разводњени неприкладним маркетиншким сигналима за купце.

Иако су ови изазови збунили квакер зоб, огромни ривали Цоца-Цола (КО) и ПепсиЦо (ПЕП) покренула је хрпу нових конкурентних производа који су појели позицију Снаппле -а на тржишту пића.

Чудно, у овом неуспешном послу постоји позитиван аспект (као и у већини неуспешних послова): стицалац је успео да надокнади свој капитални добици на другом месту са губицима насталим због лоше трансакције. У овом случају, Куакер Оатс је успео да поврати 250 милиона долара порез на капиталну добит платио је по претходним пословима, захваљујући губицима од аквизиције Снаппле -а. Ово је и даље оставило значајан део уништених капитал вредност, међутим.

Америца Онлине и Тиме Варнер

Консолидација АОЛ Тиме Варнера је можда најистакнутији неуспех спајања икада. Варнер Цоммуницатионс спојен са Тиме, Инц. 1990. године. Године 2001, Америца Онлине је купио Тиме Варнер у а мегамергер за 165 милијарди долара; највећа пословна комбинација до тада. Поштовани руководиоци обе компаније настојали су да искористе конвергенцију масовних медија и Интернета.

Међутим, убрзо након мега спајања, дот-цом балон праска, што је изазвало значајно смањење вредности АОЛ дивизије компаније. Године 2002. компанија је пријавила запањујући губитак од 99 милијарди долара, највећи годишњи губитак нето губитак икада пријављено, приписује се добра воља отпис АОЛ-а.

Отприлике у то време захуктавала се трка за прикупљањем прихода од оглашавања заснованог на Интернету. АОЛ је пропустио ове и друге могућности, попут појаве повезивања већег пропусног опсега, због финансијских ограничења унутар компаније. У то време, АОЛ је био лидер у приступу преко Интернета; стога је компанија тежила Тиме Варнеру за своју кабловску подјелу као велике брзине широкопојасни веза је постала талас будућности. Међутим, како се број његових претплатника смањивао, Тиме Варнер се држао свог Роад Руннера Интернет сервис провајдер него тржишни АОЛ.

Са својим обједињеним каналима и пословним јединицама, комбинована компанија такође није пословала на конвергентном садржају масовних медија и Интернета. Осим тога, руководиоци АОЛ-а су схватили да се њихово знање у интернет сектору није превело у способности управљања медијима конгломерат са 90.000 запослених. И на крају, исполитизована култура Тиме Варнера која је штитила травњаке учинила је остваривање предвиђених синергија много тежим. Године 2003., усред унутрашњег непријатељства и спољне срамоте, компанија је избацила „АОЛ“ из свог имена и постала позната као Тиме Варнер.

АОЛ је Веризон купио 2015. године за 4,4 милијарде долара.

Спринт и Нектел комуникације

У августу 2005. године Спринт је купио већински удио у Нектел Цоммуницатионс при куповини дионица вриједних 35 милијарди долара. Њих две су заједно постале трећи највећи провајдер телекомуникација, иза АТ&Т (Т) и Веризон (ВЗ). Пре спајања, Спринт је опслуживао традиционално потрошачко тржиште, пружајући међуградске и локалне телефонске везе и бежичну понуду. Нектел је имао снажне следбенике из предузећа, инфраструктуре запослени, и превоз и логистика тржишта, првенствено због функција штампе и разговора својих телефона. Добијајући међусобну базу купаца, обе компаније су се надале расту кроз унакрсну продају својих производа и услуга.

Убрзо након спајања, мноштво руководилаца Нектела и менаџера средњег нивоа напустило је компанију, наводећи као разлог културне разлике и некомпатибилност. Спринт је био бирократски; Нектел је био више предузетнички. Нектел је био прилагођен бригама купаца; Спринт је имао страшну репутацију у Русији кориснички сервис, доживљавајући највише цхурн рате у индустрији. У таквом а комодитизован пословања, компанија није испунила овај критични фактор успеха и изгубила је тржишни удео. Даље, а макроекономски пад је навео купце да очекују више од својих долара.

Културни проблеми погоршали су проблеме интеграције између различитих пословних функција. Запослени у Нектелу су често морали да траже одобрење од Спринтових виших нивоа у спровођењу корективних мера акције, а недостатак поверења и односа значило је да многе такве мере нису одобрене нити извршене прописно. На почетку спајања, две компаније су имале засебно седиште, што је отежавало координацију између руководилаца у оба кампа.

Менаџери и запослени Спринт Нектела преусмерили су пажњу и ресурсе на покушаје да комбинација функционише у време оперативних и конкурентских изазова. Технолошка динамика бежичних и интернетских веза захтијевала је глатку интеграцију између два предузећа и изврсну изведбу усред брзих промјена. Нектел је био превелик и превише другачији за успешну комбинацију са Спринтом.

Спринт је видео јаке конкурентске притиске АТ&Т -а (који је купио Цингулар), Веризон (ВЗ), и Аппле -ове (ААПЛ) изузетно популаран иПхоне. Са опадањем готовина од пословања и са високим капитални издаци захтевима, компанија је предузела мере смањења трошкова и отпустила запослене. Године 2008. отписао је запањујућих 30 милијарди долара једнократне накнаде услед погоршање гоодвилл -у, а њене акције су оцењене статусом безвриједне. С ценом од 35 милијарди долара, спајање се није исплатило.

Доња граница

Приликом разматрања договора, менаџери у обе компаније треба да наведу све препреке за остваривање побољшаних акционар вредност након завршетка трансакције. Ови укључују:

• Културни сукоби између два ентитета често значе да запослени не извршавају планове након интеграције.
• Пошто сувишне функције често резултирају отпуштања, уплашени запослени ће деловати да заштите своја радна места, уместо да помажу својим послодавцима да „остваре синергију“.
• Додатно, разлике у системима и процесима могу отежати и често болно учинити пословну комбинацију одмах након спајања.

Менаџери у оба ентитета морају правилно комуницирати и корак по корак залагати за постигнућа након интеграције. Такође их је потребно прилагодити циљној компанији брендирање и базу купаца. Нова компанија ризикује да изгуби своје клијенте ако се менаџмент посматра као удаљен и неподложан потребама купаца.

Коначно, руководиоци преузимајуће компаније треба да избегавају да плаћају превише за циљну компанију. Инвестициони банкари (који раде на провизија) и шампиони интерних договора, који су месецима радили на предвиђеној трансакцији, често ће се залагати за договор „само да би се ствари завршиле“. Иако њихове напоре треба препознати, то не поштује инвеститоре преузимајуће групе ако посао на крају нема смисла и/или менаџмент плати превисоку цену стицања изнад очекиваних користи од трансакција.