Les 4 plus grandes catastrophes de fusion et d'acquisition

Les avantages de fusions et acquisitions (F&A) comprennent, entre autres:

• Diversification des offres de produits et services
• Une augmentation de la capacité de l'usine
• Plus grande part de marché
• Utilisation de l'expertise opérationnelle et Recherche et développement (R&D)
• Réduction du risque financier

Si une fusion se passe bien, la valeur de la nouvelle société devrait s'apprécier, car les investisseurs anticipent synergies à actualiser, créant des économies de coûts et/ou augmenté revenus pour la nouvelle entité.

Cependant, à maintes reprises, les dirigeants sont confrontés à des obstacles majeurs une fois l'accord conclu. Les affrontements culturels et les guerres de territoire peuvent empêcher la bonne exécution des plans de post-intégration. Systèmes et processus différents, dilution de la marque d'une entreprise, surestimation des synergies et méconnaissance des l'entreprise cible les affaires peuvent toutes se produire, détruisant valeur pour les actionnaires et en diminuant le cours des actions de la société après la transaction. Cet article présente quelques exemples de transactions cassées dans l'histoire récente.

New York Central and Pennsylvania Railroad

En 1968, les chemins de fer de New York Central et de Pennsylvanie ont fusionné pour former Penn Central, qui est devenue la sixième plus grande société d'Amérique. Mais à peine deux ans plus tard, la société a choqué Wall Street en déposant une demande de la faillite protection, ce qui en fait la plus grande faillite d'entreprise de l'histoire américaine à l'époque.

Les chemins de fer, qui étaient des rivaux acharnés de l'industrie, remontent tous deux au début et au milieu du XIXe siècle. La direction a poussé à une fusion dans une tentative quelque peu désespérée de s'adapter aux tendances désavantageuses de l'industrie.

Les chemins de fer opérant à l'extérieur du nord-est des États-Unis ont généralement bénéficié d'une activité stable grâce aux expéditions sur de longues distances de produits de base, mais le Nord-Est densément peuplé, avec sa concentration de Industries lourdes et divers points d'expédition par voie navigable, avaient une source de revenus plus diversifiée. Les chemins de fer locaux desservaient les navetteurs quotidiens, les passagers longue distance, le service de fret express et le service de fret en vrac. Ces offres offraient un transport sur des distances plus courtes et résultaient en des flux de trésorerie pour les chemins de fer du Nord-Est.

Les problèmes se sont accrus tout au long de la décennie, alors qu'un nombre croissant de consommateurs et d'entreprises ont commencé à privilégier, respectivement, la conduite et le camionnage, en utilisant les autoroutes à large voie nouvellement construites. Le transport sur de courtes distances impliquait également plus d'heures de travail (entraînant ainsi des coûts de main-d'œuvre plus élevés) et la réglementation gouvernementale a restreint la capacité des compagnies de chemin de fer à ajuster les tarifs facturés aux expéditeurs et aux passagers, ce qui post-fusion réduction des coûts apparemment le seul moyen d'avoir un impact positif sur les résultats. Bien entendu, les baisses de service qui en ont résulté n'ont fait qu'exacerber la perte de clients.

Penn Central présente un cas classique de réduction des coûts comme "la seule issue" dans une industrie contrainte, mais ce n'était pas le seul facteur qui a contribué à sa disparition. D'autres problèmes comprenaient une mauvaise prévoyance et une planification à long terme de la part de la direction et des conseils d'administration des deux sociétés, des attentes trop optimistes pour changements positifs après la fusion, choc des cultures, territorialisme et mauvaise exécution des plans d'intégration des différents processus et systèmes.

Avoine et Snapple Quaker

Quaker Oats a réussi à gérer la boisson très populaire Gatorade et a pensé qu'elle pourrait faire de même avec les thés et jus en bouteille populaires de Snapple. En 1994, malgré les avertissements de Wall Street que la société payait 1 milliard de dollars de trop, la société a acquis Snapple pour un prix d'achat de 1,7 milliard de dollars. En plus de surpayer, la direction a enfreint une loi fondamentale en matière de fusions et acquisitions: assurez-vous de savoir comment gérer l'entreprise et apportez des valeur ajoutée compétences et l'expertise à l'opération.

En seulement 27 mois, Quaker Oats a vendu Snapple à un société d'investissements pour seulement 300 millions de dollars, ou une perte de 1,6 million de dollars pour chaque jour où la société possédait Snapple. Au moment où le cession a eu lieu, Snapple a réalisé un chiffre d'affaires d'environ 500 millions de dollars, contre 700 millions de dollars au moment de l'acquisition.

La direction de Quaker Oats pensait pouvoir tirer parti de ses relations avec les supermarchés et les grands détaillants; cependant, environ la moitié des ventes de Snapple provenaient de canaux plus petits, tels que les dépanneurs, les stations-service et les distributeurs indépendants associés. La direction de l'acquisition a également tâtonné sur la publicité de Snapple, et les différentes cultures se sont traduites par un désastre commercialisation campagne pour Snapple qui a été défendue par des gestionnaires non à l'écoute de ses sensibilités de marque. Les publicités précédemment populaires de Snapple ont été diluées avec des signaux marketing inappropriés pour les clients.

Alors que ces défis embrouillaient Quaker Oats, ses rivaux gargantuesques Coca-Cola (KO) et PepsiCo (DYNAMISME) a lancé une série de nouveaux produits concurrents qui ont érodé le positionnement de Snapple sur le marché des boissons.

Curieusement, il y a un aspect positif à cette opération floppé (comme dans la plupart des opérations floppées): l'acquéreur a pu compenser son les gains en capital ailleurs avec les pertes générées par la mauvaise transaction. Dans ce cas, Quaker Oats a pu récupérer 250 millions de dollars en impôts sur les plus-values il a payé sur les transactions précédentes, grâce aux pertes de l'acquisition de Snapple. Cela a encore laissé un morceau considérable de détruit équité valeur, cependant.

America Online et Time Warner

La consolidation d'AOL Time Warner est peut-être l'échec de fusion le plus important de tous les temps. Warner Communications a fusionné avec Time, Inc. en 1990. En 2001, America Online a acquis Time Warner dans une mégafusion pour 165 milliards de dollars; le plus grand regroupement d'entreprises jusqu'à ce moment-là. Les dirigeants respectés des deux sociétés ont cherché à tirer parti de la convergence des médias de masse et d'Internet.

Peu de temps après la méga-fusion, cependant, le bulle point-com éclatement, ce qui a entraîné une réduction significative de la valeur de la division AOL de l'entreprise. En 2002, l'entreprise a fait état d'une perte étonnante de 99 milliards de dollars, la plus importante perte nette jamais signalé, attribuable à la Bonne volonté radiation d'AOL.

À cette époque, la course pour capter les revenus de la publicité basée sur la recherche sur Internet s'intensifiait. AOL a raté ces opportunités et d'autres, telles que l'émergence de connexions à bande passante plus élevée, en raison de contraintes financières au sein de l'entreprise. À l'époque, AOL était le leader de l'accès Internet commuté; ainsi, la société a poursuivi Time Warner pour sa division câble en tant que haut débit la connexion est devenue la vague du futur. Cependant, alors que ses abonnés commutés diminuaient, Time Warner s'en est tenu à son Road Runner fournisseur de services Internet plutôt que de commercialiser AOL.

Avec leurs canaux et unités d'affaires consolidés, la société combinée n'a pas non plus exécuté le contenu convergé des médias de masse et d'Internet. De plus, les dirigeants d'AOL se sont rendu compte que leur savoir-faire dans le secteur Internet ne se traduisait pas par des capacités à gérer un média conglomérat avec 90 000 employés. Et enfin, la culture politisée et protectrice du territoire de Time Warner a rendu la réalisation des synergies anticipées d'autant plus difficile. En 2003, au milieu de l'animosité interne et de l'embarras externe, la société a abandonné "AOL" de son nom et est devenue connue sous le nom de Time Warner.

AOL a été racheté par Verizon en 2015 pour 4,4 milliards de dollars.

Communication Sprint et Nextel

En août 2005, Sprint a acquis une participation majoritaire dans Nextel Communications dans le cadre d'un achat d'actions de 35 milliards de dollars. Les deux se sont combinés pour devenir le troisième fournisseur de télécommunications, derrière AT&T (T) et Verizon (VZ). Avant la fusion, Sprint s'adressait au marché de consommation traditionnel, en fournissant des connexions téléphoniques longue distance et locales, ainsi que des offres sans fil. Nextel était très suivi par les entreprises, Infrastructure employés, ainsi que le transport et logistique marchés, principalement en raison des fonctions de presse-et-parler de ses téléphones. En accédant à leurs bases de clients respectives, les deux sociétés espéraient se développer en vendant leurs offres de produits et de services.

Peu de temps après la fusion, une multitude de cadres et de cadres intermédiaires de Nextel ont quitté l'entreprise, invoquant des différences culturelles et des incompatibilités. Sprint était bureaucratique; Nextel était plus entreprenant. Nextel était à l'écoute des préoccupations des clients; Sprint avait une réputation épouvantable dans Service Clients, connaissant le plus haut taux de désabonnement dans l'industrie. Dans un tel banalisé affaires, l'entreprise n'a pas tenu compte de ce facteur critique de succès et a perdu des parts de marché. De plus, un macroéconomique le ralentissement a conduit les clients à attendre davantage de leur argent.

Les préoccupations culturelles ont exacerbé les problèmes d'intégration entre les différentes fonctions de l'entreprise. Les employés de Nextel devaient souvent demander l'approbation des supérieurs de Sprint pour mettre en œuvre des correctifs actions, et le manque de confiance et de rapport signifiait que de nombreuses mesures de ce type n'étaient pas approuvées ou exécutées correctement. Au début de la fusion, les deux sociétés ont maintenu des sièges sociaux séparés, ce qui rend la coordination plus difficile entre les cadres des deux camps.

Les gestionnaires et les employés de Sprint Nextel ont détourné l'attention et les ressources vers des tentatives visant à faire fonctionner la combinaison à une époque de défis opérationnels et concurrentiels. La dynamique technologique des connexions sans fil et Internet nécessitait une intégration harmonieuse entre les deux entreprises et une excellente exécution dans un contexte de changement rapide. Nextel était trop gros et trop différent pour une combinaison réussie avec Sprint.

Sprint a subi de fortes pressions concurrentielles de la part d'AT&T (qui a acquis Cingular), Verizon (VZ) et Apple (AAPL) iPhone très populaire. Avec le déclin de trésorerie d'exploitation et avec une haute dépenses en capital exigences, l'entreprise a pris des mesures de réduction des coûts et licencié des employés. En 2008, il a radié un montant étonnant de 30 milliards de dollars en frais uniques en raison de déficience à la bonne volonté, et son action a reçu une cote de statut indésirable. Avec un prix de 35 milliards de dollars, la fusion n'a pas porté ses fruits.

La ligne de fond

Lorsqu'ils envisagent une transaction, les dirigeants des deux sociétés doivent énumérer tous les obstacles à la réalisation d'une meilleure actionnaire valeur une fois la transaction terminée. Ceux-ci inclus:

• Les conflits culturels entre les deux entités signifient souvent que les employés n'exécutent pas les plans de post-intégration.
• Comme les fonctions redondantes entraînent souvent licenciements, les employés effrayés agiront pour protéger leurs emplois, au lieu d'aider leurs employeurs à « réaliser des synergies ».
• De plus, les différences dans les systèmes et les processus peuvent rendre le regroupement d'entreprises difficile et souvent douloureux juste après la fusion.

Les responsables des deux entités doivent communiquer correctement et défendre les jalons post-intégration étape par étape. Ils doivent également être à l'écoute de l'entreprise cible l'image de marque et clientèle. La nouvelle entreprise risque de perdre ses clients si la direction est perçue comme distante et imperméable aux besoins des clients.

Enfin, les dirigeants de la société absorbante doivent éviter de payer trop cher pour la société cible. Banquiers d'investissement (qui travaillent sur commission) et les champions internes des accords, tous deux ayant travaillé sur une transaction envisagée pendant des mois, feront souvent pression pour un accord "juste pour faire avancer les choses". Même si leurs efforts doivent être reconnus, il ne rend pas justice aux investisseurs du groupe acquéreur si l'opération n'a finalement pas de sens et/ou si la direction paie un prix d'acquisition excessif au-delà des bénéfices attendus de la transaction.