4 più grandi disastri di fusioni e acquisizioni

I vantaggi di fusioni e acquisizioni (M&A) includono, tra gli altri:

• Diversificazione dell'offerta di prodotti e servizi
• Un aumento della capacità dell'impianto
• Più grandi quota di mercato
• Utilizzo di competenze operative e ricerca e sviluppo (R&S)
• Riduzione del rischio finanziario

Se una fusione va bene, il valore della nuova società dovrebbe aumentare come prevedono gli investitori sinergie da attualizzare, creando risparmi sui costi, e/o incrementati ricavi per la nuova entità.

Tuttavia, di volta in volta, i dirigenti affrontano grossi ostacoli dopo che l'accordo è stato portato a termine. Scontri culturali e guerre per il territorio possono impedire la corretta esecuzione dei piani post-integrazione. Diversi sistemi e processi, diluizione del marchio di un'azienda, sopravvalutazione delle sinergie e mancanza di comprensione del dell'impresa target gli affari possono verificarsi, distruggendo valore per gli azionisti e diminuendo il prezzo delle azioni della società dopo la transazione. Questo articolo presenta alcuni esempi di affari falliti nella storia recente.

Ferrovia del centro di New York e della Pennsylvania

Nel 1968, le ferrovie New York Central e Pennsylvania si fusero per formare Penn Central, che divenne la sesta società più grande d'America. Ma solo due anni dopo, la società ha scioccato Wall Street presentando una richiesta di fallimento protezione, rendendolo il più grande fallimento aziendale nella storia americana dell'epoca.

Le ferrovie, che erano acerrime rivali nell'industria, affondavano entrambe le loro radici nella prima metà del XIX secolo. La direzione ha spinto per una fusione in un tentativo un po' disperato di adattarsi alle tendenze svantaggiose del settore.

Le ferrovie che operano al di fuori degli Stati Uniti nordorientali hanno generalmente beneficiato di un'attività stabile grazie alle spedizioni a lunga distanza di materie prime, ma il densamente popolato Nordest, con la sua concentrazione di industrie pesanti e vari punti di spedizione fluviali, avevano un flusso di entrate più diversificato. Le ferrovie locali si rivolgevano ai pendolari giornalieri, ai passeggeri a lunga distanza, al servizio di trasporto espresso e al servizio di merci alla rinfusa. Queste offerte fornivano il trasporto a distanze più brevi e risultavano meno prevedibili e ad alto rischio flusso monetario per le ferrovie del Nordest.

I problemi erano aumentati nel corso del decennio, poiché un numero crescente di consumatori e aziende ha iniziato a favorire, rispettivamente, la guida e l'autotrasporto, utilizzando le autostrade a corsia larga di nuova costruzione. Il trasporto a breve distanza comportava anche un maggior numero di ore di personale (con conseguente aumento dei costi di manodopera) e rigorose la regolamentazione del governo ha limitato la capacità delle compagnie ferroviarie di adeguare le tariffe applicate ai caricatori e ai passeggeri, rendendo post-fusione taglio dei costi apparentemente l'unico modo per avere un impatto positivo sui profitti. Naturalmente, il conseguente calo del servizio ha solo esacerbato la perdita di clienti.

Penn Central presenta un classico caso di riduzione dei costi come "l'unica via d'uscita" in un settore vincolato, ma questo non è stato l'unico fattore che ha contribuito alla sua scomparsa. Altri problemi includevano scarsa lungimiranza e pianificazione a lungo termine da parte del management e dei consigli di amministrazione delle società, aspettative eccessivamente ottimistiche per cambiamenti positivi dopo la fusione, scontro culturale, territorialismo e cattiva esecuzione dei piani per integrare i diversi processi delle aziende e sistemi.

Quaker Avena e Snapple

Quaker Oats ha gestito con successo la famosa bevanda Gatorade e ha pensato che potesse fare lo stesso con i famosi tè e succhi in bottiglia di Snapple. Nel 1994, nonostante gli avvertimenti di Wall Street che la società stava pagando $ 1 miliardo di troppo, la società ha acquisito Snapple per un prezzo d'acquisto di 1,7 miliardi di dollari. Oltre a pagare in eccesso, il management ha infranto una legge fondamentale in materia di fusioni e acquisizioni: assicurarsi di sapere come gestire l'azienda e portare specifiche valore aggiunto set di abilità e competenze per l'operazione.

In soli 27 mesi, Quaker Oats ha venduto Snapple a a holding per soli 300 milioni di dollari, o una perdita di 1,6 milioni di dollari per ogni giorno in cui la società possedeva Snapple. Quando il dismissione ha avuto luogo, Snapple ha avuto un fatturato di circa $ 500 milioni, in calo rispetto ai $ 700 milioni al momento dell'acquisizione.

Il management di Quaker Oats pensava di poter sfruttare le sue relazioni con supermercati e grandi rivenditori; tuttavia, circa la metà delle vendite di Snapple proveniva da canali più piccoli, come minimarket, distributori di benzina e relativi distributori indipendenti. La direzione dell'acquisizione ha anche armeggiato con la pubblicità di Snapple e le diverse culture si sono tradotte in un disastroso marketing campagna per Snapple che è stata sostenuta da manager non in sintonia con la sua sensibilità al marchio. Le pubblicità precedentemente popolari di Snapple sono state diluite con segnali di marketing inappropriati per i clienti.

Mentre queste sfide confondevano Quaker Oats, i giganteschi rivali della Coca-Cola (KO) e PepsiCo (PEP) ha lanciato una raffica di nuovi prodotti concorrenti che hanno intaccato il posizionamento di Snapple nel mercato delle bevande.

Stranamente, c'è un aspetto positivo in questo affare floppato (come nella maggior parte degli accordi floppati): l'acquirente è stato in grado di compensare il suo guadagni altrove con perdite generate dalla cattiva transazione. In questo caso, Quaker Oats è stato in grado di recuperare $ 250 milioni in imposte sulle plusvalenze ha pagato su accordi precedenti, grazie alle perdite derivanti dall'acquisizione di Snapple. Questo ha ancora lasciato un pezzo considerevole di distrutto equità valore, però.

America Online e Time Warner

Il consolidamento di AOL Time Warner è forse il fallimento della fusione più importante di sempre. Warner Communications si è fusa con Time, Inc. nel 1990. Nel 2001, America Online ha acquisito Time Warner in a megafusione per 165 miliardi di dollari; la più grande aggregazione aziendale fino a quel momento. Rispettati dirigenti di entrambe le società hanno cercato di trarre vantaggio dalla convergenza dei mass media e di Internet.

Poco dopo la mega-fusione, tuttavia, il bolla dot-com scoppio, che ha causato una significativa riduzione del valore della divisione AOL della società. Nel 2002, la società ha registrato una sorprendente perdita di 99 miliardi di dollari, la più grande annua perdita netta mai riportato, attribuibile al buona volontà cancellazione di AOL.

In questo periodo, la corsa per acquisire entrate dalla pubblicità basata sulla ricerca su Internet si stava scaldando. AOL ha perso queste e altre opportunità, come l'emergere di connessioni a larghezza di banda più elevata, a causa di vincoli finanziari all'interno dell'azienda. A quel tempo, AOL era il leader nell'accesso a Internet dial-up; quindi, la società ha perseguito Time Warner per la sua divisione via cavo come ad alta velocità banda larga la connessione è diventata l'onda del futuro. Tuttavia, poiché i suoi abbonati dial-up diminuivano, Time Warner rimase fedele al suo Road Runner fornitore di servizi Internet piuttosto che mercato AOL.

Con i suoi canali e business unit consolidati, la società combinata non ha eseguito nemmeno sui contenuti convergenti dei mass media e di Internet. Inoltre, i dirigenti di AOL si sono resi conto che il loro know-how nel settore Internet non si traduceva in capacità di gestire un media conglomerato con 90.000 dipendenti. E infine, la cultura politicizzata e protettrice del territorio di Time Warner ha reso molto più difficile realizzare le sinergie previste. Nel 2003, tra animosità interna e imbarazzo esterno, la società ha eliminato "AOL" dal suo nome ed è diventata nota come Time Warner.

AOL è stata acquistata da Verizon nel 2015 per $ 4,4 miliardi.

Comunicazioni Sprint e Nextel

Nell'agosto 2005, Sprint ha acquisito una quota di maggioranza in Nextel Communications in un acquisto di azioni da 35 miliardi di dollari. I due si unirono per diventare il terzo più grande fornitore di telecomunicazioni, dietro AT&T (T) e Verizon (VZ). Prima della fusione, Sprint si rivolgeva al mercato consumer tradizionale, fornendo connessioni telefoniche interurbane e locali e offerte wireless. Nextel ha avuto un forte seguito da parte delle imprese, infrastruttura dipendenti, e il trasporto e la logistica mercati, principalmente a causa delle funzionalità di stampa e conversazione dei suoi telefoni. Ottenendo l'accesso alle rispettive basi di clienti, entrambe le società speravano di crescere vendendo in modo incrociato le loro offerte di prodotti e servizi.

Subito dopo la fusione, moltissimi dirigenti e manager di livello intermedio di Nextel hanno lasciato l'azienda, adducendo differenze culturali e incompatibilità. Lo sprint era burocratico; Nextel era più imprenditoriale. Nextel era in sintonia con le preoccupazioni dei clienti; Sprint aveva un'orrenda reputazione in assistenza clienti, vivendo il massimo tasso di abbandono nell'industria. In tale mercificato business, l'azienda non ha rispettato questo fattore critico di successo e ha perso quote di mercato. Inoltre, a macroeconomico la recessione ha portato i clienti ad aspettarsi di più dai loro dollari.

Le preoccupazioni culturali hanno esacerbato i problemi di integrazione tra le varie funzioni aziendali. I dipendenti di Nextel hanno spesso dovuto chiedere l'approvazione dei superiori di Sprint nell'implementazione del correttivo azioni, e la mancanza di fiducia e di relazione ha fatto sì che molte di queste misure non fossero approvate o eseguite correttamente. All'inizio della fusione, le due società hanno mantenuto sedi separate, rendendo più difficile il coordinamento tra i dirigenti di entrambi i campi.

I manager ei dipendenti di Sprint Nextel hanno dirottato l'attenzione e le risorse verso tentativi di far funzionare la combinazione in un momento di sfide operative e competitive. Le dinamiche tecnologiche delle connessioni wireless e Internet hanno richiesto un'integrazione fluida tra le due attività e un'esecuzione eccellente in un contesto di rapidi cambiamenti. Nextel era troppo grande e troppo diverso per una combinazione vincente con Sprint.

Sprint ha visto forti pressioni competitive da parte di AT&T (che ha acquisito Cingular), Verizon (VZ) e di Apple (AAPL) iPhone molto popolare. Con il declino di contanti dalle operazioni e con alto spese in conto capitale requisiti, l'azienda ha adottato misure di riduzione dei costi e ha licenziato i dipendenti. Nel 2008, ha ammortizzato la sorprendente cifra di 30 miliardi di dollari in addebiti una tantum dovuto a menomazione all'avviamento e alle sue azioni è stato assegnato un rating di stato spazzatura. Con un prezzo di 35 miliardi di dollari, la fusione non ha dato i suoi frutti.

La linea di fondo

Quando si contempla un accordo, i manager di entrambe le società dovrebbero elencare tutti gli ostacoli alla realizzazione di miglioramenti azionista valore dopo il completamento della transazione. Questi includono:

• Gli scontri culturali tra le due entità spesso fanno sì che i dipendenti non mettano in atto piani di post-integrazione.
• Poiché le funzioni ridondanti spesso risultano in licenziamenti, i dipendenti spaventati agiranno per proteggere i loro posti di lavoro, invece di aiutare i loro datori di lavoro a "realizzare sinergie".
• Inoltre, le differenze nei sistemi e nei processi possono rendere la combinazione aziendale difficile e spesso dolorosa subito dopo la fusione.

I manager di entrambe le entità devono comunicare correttamente e sostenere passo dopo passo le pietre miliari post-integrazione. Devono anche essere in sintonia con l'azienda target marchio e base clienti. La nuova società rischia di perdere i suoi clienti se la direzione è percepita come distaccata e insensibile alle esigenze dei clienti.

Infine, i dirigenti della società acquirente dovrebbero evitare di pagare troppo per la società target. banchieri d'investimento (che lavorano su commissione) e i campioni di accordi interni, che hanno lavorato entrambi per mesi su una transazione prevista, spesso spingono per un accordo "solo per portare a termine le cose". Mentre i loro sforzi dovrebbero essere riconosciuti, è non rende giustizia agli investitori del gruppo acquirente se l'operazione alla fine non ha senso e/o il management paga un prezzo di acquisizione eccessivo oltre i benefici attesi del transazione.