4 primeri, ko strategija M&A za pridobitelja ni uspela (EBAY, BAC)

Kaj je strategija M&A?

Preoblikovanje malega podjetja v velikega ali povečanje obsega podjetja poteka na enega od dveh načinov. Podjetja lahko povečajo svoje prihodke in dobičke od znotraj z negovanjem in naraščajočim povpraševanjem po svojih izdelkih in storitvah ali pa pridobijo druga podjetja.

Prva strategija je znana kot organska rast. Zahteva potrpljenje, a ob uspešni izvedbi plača velike dividende. Druga strategija, znana kot a združitev ali prevzem (M&A) pomeni večje tveganje.

Razumevanje strategije M&A

Strategija M&A lahko ustvari sinergije, ko se združijo podjetja s komplementarnimi izdelki, storitvami in poslanstvi. Vendar pa strategija M&A lahko povzroči tudi napetosti in neuspeh, ko se spopadajo korporacijske kulture ali če prevzemnik ne uspe uspešno integrirati sredstev, sistemov in blagovnih znamk pridobljenega podjetja. Nekateri sindikati podjetij ne ustvarjajo sinergij in s tem uničujejo vrednost delničarjev. Naslednje štiri študije primerov kažejo, kako lahko združitve povzročijo težave.

eBay in Skype

Leta 2005 je eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) kupil Skype za 2,6 milijarde dolarjev. Nakupna cena je bila izredno visoka, saj je imel Skype le 7 milijonov dolarjev prihodkov. Meg Whitman, izvršna direktorica eBay -a, je nakup utemeljila s trditvijo, da bi Skype izboljšal spletno mesto dražbe, tako da bi svojim uporabnikom omogočil boljšo platformo za komuniciranje. Na koncu so uporabniki eBaya zavrnili Skypeovo tehnologijo, saj so jo smatrali za nepotrebno pri izvajanju dražb, utemeljitev nakupa pa je odšla. Dve leti po nakupu je eBay obvestil svoje delničarje, da bo zapisati vrednost Skypea za 900 milijonov dolarjev. Leta 2011 je imel eBay srečo, da je za Skype našel dražjega ponudnika. Skype je prodal Microsoftu in ustvaril 1,4 milijarde dolarjev dobička. Medtem ko združitev eBay -a in Skypea ni uspela, ker je eBay napačno izračunal povpraševanje svojih strank po Skype -ovem izdelku, so drugi posli M&A propadli iz povsem različnih razlogov.

Daimler-Benz in Chrysler

Leta 1998 sta se nemško avtomobilsko podjetje Daimler AG (OTC: DDAIY), takrat znano kot Daimler-Benz, in ameriško avtomobilsko podjetje Chrysler združila v čezatlantsko avtomobilsko podjetje. Številni opazovalci so združitev pohvalili, ker je združila dve podjetji, ki sta se osredotočali na različna področja avtomobilskega trga in delovali v različnih geografskih regijah. Vendar pa finančni in produkt sinergije kajti ta združitev je kmalu izginila v primerjavi s kulturnimi konflikti, ki jih je združitev ustvarila. Chrysler je imel ohlapno podjetniško kulturo, Daimler-Benz pa zelo strukturiran in hierarhičen pristop k poslovanju. Analitiki so opazili spopade med nemškimi in ameriškimi menedžerji v podjetjih. Na koncu se je združitev razpadla, ko je Daimler leta 2009 prodal preostalih 19,9 -odstotni delež v Chryslerju.

Bank of America in Merrill Lynch

Medtem ko Bank of America Corporation (NYSE: BAC) in Merrill Lynch ostajata združeni subjekt, združitev leta 2008 se je sprva soočila z resnimi izzivi. Dve podjetji sta potrebovali nenehno dolgo časa, da sta združili svoje premoženje in podali ključne uradne objave. Nekaj ​​mesecev po napovedani združitvi se družbi še vedno nista odločili, kateri voditelji bodo vodili ključne skupine v podjetjih, kot je npr. investicijsko bančništvoin kateri od obeh modelov upravljanja obeh družb bi prevladoval. Zaradi negotovosti, ki jo je povzročila ta neodločnost, je veliko bankirjev Merrill Lynch v mesecih po združitvi zapustilo podjetje. Na koncu so ti odhodi uničili utemeljitev združitve. Ta združitev ponazarja, kako lahko pomanjkanje sporočanja ključnih odločitev zainteresiranim stranem v podjetju vodi do neuspeha strategije združevanja in prevzema.

Volvo in Renault

Poskus združitve Volva (OTC: VOLVY) in Renault SA (OTC: RNLSY) leta 1993 je naletel na težave, ker se stranki na začetku nista odzvali na lastniško strukturo. V nasprotju z združitvijo Daimlerja in Chryslerja v tem avtomobilskem poslu ni bilo spopada med izvršilnimi in kulturnimi spopadi. Namesto tega sta družbi začeli svoj odnos kot partnerji v skupnem vlaganju, kar jima je omogočilo, da sta se aklimatizirala. Z združitvijo naj bi podjetjem prihranili 5 milijard dolarjev. Dve podjetji pa nista upoštevali težav pri združevanju subjekta v lasti vlagateljev s podjetjem v državni lasti. Z združitvijo bi imeli delničarji Volva 35 -odstotni delež v združeni družbi, medtem ko je francoska vlada nadzorovala preostale delnice. Mnogi analitiki so menili, da se delničarjem Volva in Švedskemu zdi nesprejemljivo prodati eno od njegovih cenjenih podjetij francoski vladi.