4 ภัยพิบัติจากการควบรวมกิจการที่ใหญ่ที่สุด

ประโยชน์ของ การควบรวมกิจการ (M&A) รวมถึง:

• การกระจายความหลากหลายของสินค้าและบริการ
• การเพิ่มกำลังการผลิต
• ใหญ่ขึ้น ส่วนแบ่งการตลาด
• การใช้ความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานและ วิจัยและพัฒนา (วิจัยและพัฒนา)
• การลดความเสี่ยงทางการเงิน

หากการควบรวมกิจการเป็นไปด้วยดี มูลค่าของบริษัทใหม่น่าจะเพิ่มขึ้นตามที่นักลงทุนคาดไว้ การทำงานร่วมกัน ให้เป็นจริง ประหยัดต้นทุน และ/หรือเพิ่มขึ้น รายได้ สำหรับนิติบุคคลใหม่

อย่างไรก็ตาม ครั้งแล้วครั้งเล่า ผู้บริหารต้องเผชิญกับอุปสรรคสำคัญหลังจากที่ข้อตกลงเสร็จสิ้นลง การปะทะกันทางวัฒนธรรมและสงครามสนามหญ้าสามารถป้องกันแผนหลังการรวมจากการดำเนินการอย่างเหมาะสม ระบบและกระบวนการที่แตกต่างกัน การเจือจางแบรนด์ของบริษัท การประเมินการทำงานร่วมกันที่สูงเกินไป และการขาดความเข้าใจใน ของบริษัทเป้าหมาย ธุรกิจล้วนเกิดขึ้นได้ ทำลายล้าง มูลค่าผู้ถือหุ้น และการลดราคาหุ้นของบริษัทภายหลังการทำรายการ บทความนี้แสดงตัวอย่างบางส่วนของข้อตกลงที่ถูกจับในประวัติศาสตร์ล่าสุด

ทางรถไฟนิวยอร์กเซ็นทรัลและเพนซิลเวเนีย

ในปีพ.ศ. 2511 รถไฟนิวยอร์กเซ็นทรัลและเพนซิลเวเนียได้รวมตัวกันเป็นเพนน์เซ็นทรัล ซึ่งกลายเป็นบริษัทที่ใหญ่เป็นอันดับหกในอเมริกา แต่เพียงสองปีต่อมา บริษัทก็ช็อกวอลล์สตรีทด้วยการยื่นฟ้อง การล้มละลาย การป้องกัน ทำให้องค์กรล้มละลายครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์อเมริกาในขณะนั้น

ทางรถไฟซึ่งเป็นคู่แข่งกันในอุตสาหกรรมที่ขมขื่น ทั้งสองสืบย้อนรากเหง้าของพวกเขาย้อนกลับไปในช่วงต้นถึงกลางศตวรรษที่สิบเก้า ฝ่ายบริหารผลักดันให้มีการควบรวมกิจการด้วยความพยายามอย่างยิ่งยวดในการปรับให้เข้ากับแนวโน้มที่เสียเปรียบในอุตสาหกรรม

ทางรถไฟที่ดำเนินการนอกภาคตะวันออกเฉียงเหนือของสหรัฐฯ โดยทั่วไปมีธุรกิจที่มั่นคงจากการขนส่งทางไกลของ สินค้าโภคภัณฑ์แต่ภาคตะวันออกเฉียงเหนือที่มีประชากรหนาแน่นมีความเข้มข้นของ อุตสาหกรรมหนัก และจุดขนส่งทางน้ำต่างๆ ก็มีแหล่งรายได้ที่หลากหลายมากขึ้น รถไฟท้องถิ่นรองรับผู้โดยสารรายวัน ผู้โดยสารทางไกล บริการขนส่งสินค้าด่วน และบริการขนส่งสินค้าเทกอง ข้อเสนอเหล่านี้ให้การขนส่งในระยะทางที่สั้นกว่าและส่งผลให้คาดเดาน้อยลงและมีความเสี่ยงสูง กระแสเงินสด สำหรับการรถไฟภาคตะวันออกเฉียงเหนือ

ปัญหาได้เพิ่มขึ้นตลอดทศวรรษที่ผ่านมา เนื่องจากผู้บริโภคและธุรกิจจำนวนมากขึ้นเริ่มชื่นชอบการขับรถและรถบรรทุกตามลำดับ โดยใช้ทางหลวงเลนกว้างที่สร้างขึ้นใหม่ตามลำดับ การขนส่งทางไกลยังเกี่ยวข้องกับชั่วโมงบุคลากรมากขึ้น (ส่งผลให้ค่าแรงสูงขึ้น) และเข้มงวด กฎระเบียบของรัฐบาลจำกัดความสามารถของบริษัทรถไฟในการปรับอัตราที่เรียกเก็บจากผู้ขนส่งและผู้โดยสาร หลังการควบรวมกิจการ ตัดราคา ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะส่งผลกระทบในเชิงบวก แน่นอนว่าผลลัพธ์ที่ลดลงในการให้บริการทำให้สูญเสียลูกค้ามากขึ้นเท่านั้น

เพนน์ เซ็นทรัล นำเสนอกรณีคลาสสิกของการลดต้นทุนว่าเป็น "ทางออกเดียว" ในอุตสาหกรรมที่มีข้อจำกัด แต่นี่ไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่ส่งผลต่อการล่มสลาย ปัญหาอื่นๆ รวมถึงการมองการณ์ไกลที่ไม่ดีและการวางแผนระยะยาวในนามของผู้บริหารและคณะกรรมการของทั้งสองบริษัท ความคาดหวังในแง่ดีมากเกินไปสำหรับ การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกหลังจากการควบรวมกิจการ การปะทะกันของวัฒนธรรม อาณาเขต และการดำเนินการตามแผนไม่ดีเพื่อบูรณาการกระบวนการที่แตกต่างกันของบริษัทและ ระบบต่างๆ

Quaker Oats และ Snapple

Quaker Oats ประสบความสำเร็จในการจัดการเครื่องดื่ม Gatorade ที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย และคิดว่ามันสามารถทำเช่นเดียวกันกับชาและน้ำผลไม้ที่เป็นที่นิยมของ Snapple ในปี 1994 แม้จะมีคำเตือนจาก วอลล์สตรีท ว่าบริษัทจ่ายเงิน 1 พันล้านดอลลาร์มากเกินไป บริษัทจึงซื้อ Snapple เพื่อ ราคาซื้อ มูลค่า 1.7 พันล้านดอลลาร์ นอกเหนือจากการจ่ายเงินมากเกินไป ฝ่ายบริหารยังฝ่าฝืนกฎหมายพื้นฐานในการควบรวมและซื้อกิจการ: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณรู้วิธีบริหารบริษัทและดำเนินการอย่างเฉพาะเจาะจง มูลค่าเพิ่ม ชุดทักษะและความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงาน

ในเวลาเพียง 27 เดือน Quaker Oats ขาย Snapple ให้กับ a บริษัทโฮลดิ้ง ด้วยเงินเพียง 300 ล้านดอลลาร์ หรือขาดทุน 1.6 ล้านดอลลาร์ในแต่ละวันที่บริษัทเป็นเจ้าของ Snapple เมื่อถึงเวลา การขายกิจการ Snapple มีรายได้ประมาณ 500 ล้านดอลลาร์ ลดลงจาก 700 ล้านดอลลาร์ ณ เวลาที่เข้าซื้อกิจการ

ผู้บริหารของ Quaker Oats คิดว่าสามารถยกระดับความสัมพันธ์กับซูเปอร์มาร์เก็ตและผู้ค้าปลีกรายใหญ่ อย่างไรก็ตาม ยอดขายของ Snapple ประมาณครึ่งหนึ่งมาจากช่องทางที่เล็กกว่า เช่น ร้านสะดวกซื้อ ปั๊มน้ำมัน และผู้จัดจำหน่ายอิสระที่เกี่ยวข้อง ฝ่ายบริหารที่เข้าซื้อกิจการยังคลำหาโฆษณาของ Snapple และวัฒนธรรมที่แตกต่างกันก็กลายเป็นหายนะ การตลาด แคมเปญสำหรับ Snapple ที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการที่ไม่ได้ปรับให้เข้ากับความอ่อนไหวในการสร้างแบรนด์ โฆษณาที่ได้รับความนิยมก่อนหน้านี้ของ Snapple เจือจางด้วยสัญญาณการตลาดที่ไม่เหมาะสมต่อลูกค้า

ในขณะที่ความท้าทายเหล่านี้ทำให้ Quaker Oats งงงวย แต่คู่แข่งอย่าง Coca-Cola (KO) และ PepsiCo (PEP) เปิดตัวผลิตภัณฑ์คู่แข่งใหม่ๆ ที่แย่งชิงตำแหน่ง Snapple ในตลาดเครื่องดื่ม

น่าแปลกที่ข้อตกลงที่ล้มเหลวนี้มีแง่บวก (เช่นเดียวกับข้อตกลงที่ล้มเหลวส่วนใหญ่): ผู้ซื้อสามารถชดเชยได้ กำไรจากทุน ที่อื่นด้วยการสูญเสียที่เกิดจากการทำธุรกรรมที่ไม่ดี ในกรณีนี้ Quaker Oats สามารถชดใช้ $250 ล้านใน ภาษีกำไรจากการลงทุน มันจ่ายในข้อตกลงก่อนหน้านี้ด้วยการสูญเสียจากการได้มาของ Snapple สิ่งนี้ยังคงเหลือชิ้นที่ถูกทำลายจำนวนมาก ทุน มูลค่าอย่างไรก็ตาม

อเมริกาออนไลน์และไทม์วอร์เนอร์

การรวม AOL Time Warner อาจเป็นความล้มเหลวในการควบรวมกิจการที่โดดเด่นที่สุดเท่าที่เคยมีมา Warner Communications ควบรวมกิจการกับ Time, Inc. ในปี 1990 ในปี 2544 America Online ได้เข้าซื้อกิจการ Time Warner ใน a megamerger สำหรับ 165 พันล้านดอลลาร์ การรวมธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดจนถึงเวลานั้น ผู้บริหารที่เคารพนับถือของทั้งสองบริษัทพยายามที่จะใช้ประโยชน์จากการบรรจบกันของสื่อมวลชนและอินเทอร์เน็ต

ไม่นานหลังจากการควบรวมกิจการครั้งใหญ่ ฟองสบู่ดอทคอม ซึ่งทำให้มูลค่าแผนก AOL ของบริษัทลดลงอย่างมาก ในปี 2545 บริษัทรายงานการขาดทุนอย่างน่าประหลาดใจถึง 99 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นประจำปีที่ใหญ่ที่สุด ขาดทุนสุทธิ ที่เคยรายงาน อันเนื่องมาจาก ความปรารถนาดี การตัดจำหน่าย AOL

ในช่วงเวลานี้ การแข่งขันเพื่อคว้ารายได้จากการโฆษณาบนการค้นหาทางอินเทอร์เน็ตกำลังร้อนแรง AOL พลาดโอกาสเหล่านี้และโอกาสอื่นๆ เช่น การเกิดขึ้นของการเชื่อมต่อแบนด์วิธที่สูงขึ้น อันเนื่องมาจากข้อจำกัดทางการเงินภายในบริษัท ในขณะนั้น AOL เป็นผู้นำในการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตผ่านสายโทรศัพท์ ดังนั้น บริษัทจึงไล่ตาม Time Warner สำหรับแผนกเคเบิลเป็นความเร็วสูง บรอดแบนด์ การเชื่อมต่อกลายเป็นคลื่นแห่งอนาคต อย่างไรก็ตาม เนื่องจากจำนวนสมาชิกแบบเรียกผ่านสายโทรศัพท์ลดน้อยลง Time Warner จึงยึดติดกับ Road Runner ผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต มากกว่าตลาด AOL

ด้วยช่องทางและหน่วยธุรกิจที่รวมกัน บริษัทที่ควบรวมกันยังไม่ได้ดำเนินการเกี่ยวกับเนื้อหาที่หลอมรวมของสื่อมวลชนและอินเทอร์เน็ต นอกจากนี้ ผู้บริหาร AOL ตระหนักดีว่าความรู้ความชำนาญในภาคอินเทอร์เน็ตไม่ได้แปลเป็นความสามารถในการใช้งานสื่อ กลุ่มบริษัท มีพนักงาน 90,000 คน และสุดท้าย วัฒนธรรมทางการเมืองและการปกป้องสนามหญ้าของ Time Warner ทำให้การผนึกกำลังที่คาดหวังไว้นั้นยากขึ้นมาก ในปี 2546 ท่ามกลางความเกลียดชังภายในและความอับอายภายนอก บริษัทได้ยกเลิก "AOL" ออกจากชื่อและกลายเป็นที่รู้จักในชื่อ Time Warner

Verizon ซื้อ AOL ในปี 2558 ในราคา 4.4 พันล้านดอลลาร์

Sprint และ Nextel Communications

ในเดือนสิงหาคม 2548 Sprint ได้เข้าถือหุ้นใหญ่ใน Nextel Communications ในการซื้อหุ้นมูลค่า 35 พันล้านดอลลาร์ ทั้งสองรวมกันเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่อันดับสามรองจาก AT&T (NS) และ Verizon (VZ). ก่อนการควบรวมกิจการ Sprint ให้บริการแก่ตลาดผู้บริโภคแบบดั้งเดิม โดยให้บริการการเชื่อมต่อโทรศัพท์ทางไกลและโทรศัพท์ในพื้นที่ และข้อเสนอไร้สาย Nextel ได้รับการติดตามอย่างมากจากธุรกิจต่างๆ โครงสร้างพื้นฐาน พนักงานและการขนส่งและ โลจิสติกส์ ตลาด สาเหตุหลักมาจากคุณสมบัติกดและพูดคุยของโทรศัพท์ ด้วยการเข้าถึงฐานลูกค้าของกันและกัน ทั้งสองบริษัทต่างหวังว่าจะเติบโตด้วยการขายต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์และบริการที่เสนอ

ไม่นานหลังจากการควบรวมกิจการ ผู้บริหารของ Nextel และผู้จัดการระดับกลางจำนวนมากออกจากบริษัทโดยอ้างถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมและความไม่ลงรอยกัน Sprint เป็นข้าราชการ Nextel เป็นผู้ประกอบการมากขึ้น Nextel ได้ปรับให้เข้ากับข้อกังวลของลูกค้า Sprint มีชื่อเสียงที่น่ากลัวใน บริการลูกค้า,ประสบความสูงสุด อัตราการปั่น ในอุตสาหกรรม ใน a. ดังกล่าว สินค้าโภคภัณฑ์ ธุรกิจ บริษัทไม่ได้ส่งมอบปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญนี้และการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด นอกจากนี้ a เศรษฐกิจมหภาค ภาวะตกต่ำทำให้ลูกค้าคาดหวังมากขึ้นจากเงินดอลลาร์ของพวกเขา

ความกังวลด้านวัฒนธรรมทำให้ปัญหาการรวมกลุ่มระหว่างหน้าที่ธุรกิจต่างๆ รุนแรงขึ้น พนักงาน Nextel มักต้องขออนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงของ Sprint ในการดำเนินการแก้ไข การกระทำและการขาดความไว้วางใจและความสามัคคีหมายความว่าหลายมาตรการดังกล่าวไม่ได้รับการอนุมัติหรือดำเนินการ อย่างถูกต้อง. ในช่วงต้นของการควบรวมกิจการ ทั้งสองบริษัทมีสำนักงานใหญ่แยกกัน ทำให้การประสานงานระหว่างผู้บริหารของทั้งสองค่ายทำได้ยากขึ้น

ผู้จัดการและพนักงานของ Sprint Nextel หันเหความสนใจและทรัพยากรไปสู่ความพยายามในการทำให้การรวมกันทำงานในช่วงเวลาที่มีความท้าทายด้านการปฏิบัติงานและการแข่งขัน พลวัตทางเทคโนโลยีของการเชื่อมต่อไร้สายและอินเทอร์เน็ตจำเป็นต้องมีการบูรณาการที่ราบรื่นระหว่างสองธุรกิจและการดำเนินการที่ยอดเยี่ยมท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Nextel ใหญ่เกินไปและแตกต่างกันเกินไปสำหรับการผสมผสานที่ประสบความสำเร็จกับ Sprint

Sprint เห็นแรงกดดันจากการแข่งขันที่รุนแรงจาก AT&T (ซึ่งซื้อ Cingular), Verizon (VZ) และของ Apple (AAPL) iPhone ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลาม ด้วยความเสื่อมของ เงินสดจากการดำเนินงาน และมีสูง ทุน-รายจ่าย ข้อกำหนด บริษัท ดำเนินมาตรการลดต้นทุนและเลิกจ้างพนักงาน ในปี 2008 บริษัททำเงินได้มากถึง 3 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐใน การเรียกเก็บเงินครั้งเดียว เนื่องจาก การด้อยค่า ค่าความนิยมและหุ้นได้รับการจัดอันดับสถานะขยะ ด้วยป้ายราคา 35 พันล้านดอลลาร์การควบรวมกิจการไม่ได้ผล

บรรทัดล่าง

เมื่อใคร่ครวญข้อตกลง ผู้จัดการของทั้งสองบริษัทควรระบุอุปสรรคทั้งหมดในการบรรลุการปรับปรุง ผู้ถือหุ้น มูลค่าหลังทำรายการเสร็จสิ้น ซึ่งรวมถึง:

• การปะทะกันทางวัฒนธรรมระหว่างสองหน่วยงานมักหมายความว่าพนักงานจะไม่ดำเนินการตามแผนหลังการรวมระบบ
• เนื่องจากการทำงานซ้ำซ้อนมักจะส่งผลให้ เลิกจ้างพนักงานที่หวาดกลัวจะทำหน้าที่ปกป้องงานของตน แทนที่จะช่วยให้นายจ้าง "ตระหนักถึงการทำงานร่วมกัน"
• นอกจากนี้ ความแตกต่างในระบบและกระบวนการอาจทำให้การรวมธุรกิจทำได้ยากและมักจะเจ็บปวดหลังจากการควบรวมกิจการ

ผู้จัดการของทั้งสองหน่วยงานจำเป็นต้องสื่อสารอย่างเหมาะสมและสนับสนุนเหตุการณ์สำคัญหลังการรวมระบบทีละขั้นตอน ต้องปรับให้เข้ากับบริษัทเป้าหมายด้วย การสร้างแบรนด์ และฐานลูกค้า บริษัทใหม่เสี่ยงที่จะสูญเสียลูกค้าหากผู้บริหารถูกมองว่าห่างไกลและไม่เอื้ออำนวยต่อความต้องการของลูกค้า

สุดท้ายนี้ ผู้บริหารของบริษัทที่ซื้อกิจการควรหลีกเลี่ยงการจ่ายเงินให้กับบริษัทเป้าหมายมากเกินไป นายธนาคารเพื่อการลงทุน (ใครทำงาน คณะกรรมการ) และแชมป์เปี้ยนข้อตกลงภายใน ซึ่งทั้งคู่ทำงานเกี่ยวกับธุรกรรมที่ไตร่ตรองมาหลายเดือนแล้ว มักจะผลักดันให้เกิดข้อตกลง "เพียงเพื่อทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ" แม้ว่าความพยายามของพวกเขาควรได้รับการยอมรับ แต่ก็ ไม่ยุติธรรมกับนักลงทุนในกลุ่มที่ซื้อกิจการ หากในที่สุดข้อตกลงไม่สมเหตุสมผล และ/หรือฝ่ายบริหารจ่ายราคาซื้อกิจการที่มากเกินไปเกินกว่าผลประโยชน์ที่คาดหวังของ ธุรกรรม.