4 Μεγαλύτερες Καταστροφές Συγχώνευσης και Απόκτησης

Τα οφέλη του συγχωνεύσεις και εξαγορές (M&A) περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων:

• Διαφοροποίηση των προσφορών προϊόντων και υπηρεσιών
• Αύξηση της χωρητικότητας των εγκαταστάσεων
• Μεγαλύτερος μερίδιο αγοράς
• Αξιοποίηση επιχειρησιακής εμπειρογνωμοσύνης και έρευνα και ανάπτυξη (Ε & Α)
• Μείωση του χρηματοοικονομικού κινδύνου

Εάν μια συγχώνευση πάει καλά, η αξία της νέας εταιρείας θα πρέπει να εκτιμηθεί όπως αναμένουν οι επενδυτές συνέργειες να πραγματοποιηθεί, δημιουργώντας εξοικονόμηση κόστους ή/και αυξημένη έσοδα για τη νέα οντότητα.

Ωστόσο, ξανά και ξανά, τα στελέχη αντιμετωπίζουν μεγάλα εμπόδια μετά την ολοκλήρωση της συμφωνίας. Οι πολιτιστικές συγκρούσεις και οι πόλεμοι με χλοοτάπητα μπορούν να αποτρέψουν την σωστή εκτέλεση των σχεδίων μετά την ένταξη. Διαφορετικά συστήματα και διαδικασίες, αραίωση της μάρκας μιας εταιρείας, υπερεκτίμηση συνεργειών και έλλειψη κατανόησης της της εταιρείας -στόχου όλες οι επιχειρήσεις μπορούν να συμβούν, καταστρέφοντας ΑΞΙΑ ΜΕΤΟΧΗΣ και μείωση της τιμής των μετοχών της εταιρείας μετά τη συναλλαγή. Αυτό το άρθρο παρουσιάζει μερικά παραδείγματα εκτοπισμένων προσφορών στην πρόσφατη ιστορία.

Central New York και Pennsylvania Railroad

Το 1968, οι σιδηρόδρομοι New York Central και Pennsylvania συγχωνεύθηκαν για να σχηματίσουν το Penn Central, το οποίο έγινε η έκτη μεγαλύτερη εταιρεία στην Αμερική. Αλλά μόλις δύο χρόνια αργότερα, η εταιρεία συγκλόνισε τη Wall Street κάνοντας αίτηση πτώχευση προστασία, καθιστώντας τη τη μεγαλύτερη εταιρική πτώχευση στην αμερικανική ιστορία εκείνη την εποχή.

Οι σιδηρόδρομοι, οι οποίοι ήταν πικροί αντίπαλοι της βιομηχανίας, έφεραν τις ρίζες τους στις αρχές έως τα μέσα του δέκατου ένατου αιώνα. Η διοίκηση πίεσε για συγχώνευση σε μια κάπως απελπιστική προσπάθεια προσαρμογής στις μειονεκτικές τάσεις του κλάδου.

Οι σιδηρόδρομοι που λειτουργούσαν εκτός των βορειοανατολικών ΗΠΑ γενικά απολάμβαναν σταθερές δραστηριότητες από αποστολές μεγάλων αποστάσεων εμπορεύματα, αλλά το πυκνοκατοικημένο Βορειοανατολικό, με τη συγκέντρωσή του βαριές βιομηχανίες και διάφορα σημεία αποστολής πλωτών οδών, είχαν μια πιο διαφορετική ροή εσόδων. Οι τοπικοί σιδηρόδρομοι εξυπηρετούσαν καθημερινούς μετακινούμενους, επιβάτες μεγάλων αποστάσεων, ταχεία μεταφορά εμπορευμάτων και μαζική μεταφορά εμπορευμάτων. Αυτές οι προσφορές παρείχαν μεταφορά σε μικρότερες αποστάσεις και είχαν ως αποτέλεσμα λιγότερο προβλέψιμο, υψηλότερο κίνδυνο ταμειακές ροές για τους σιδηροδρόμους με έδρα τα Βορειοανατολικά.

Τα προβλήματα αυξάνονταν καθ 'όλη τη δεκαετία, καθώς ένας αυξανόμενος αριθμός καταναλωτών και επιχειρήσεων άρχισαν να προτιμούν, αντίστοιχα, την οδήγηση και τη μεταφορά φορτηγών, χρησιμοποιώντας τους νεόδμητους αυτοκινητόδρομους ευρείας λωρίδας κυκλοφορίας. Οι μεταφορές μικρών αποστάσεων περιλάμβαναν επίσης περισσότερες ώρες προσωπικού (συνεπώς υψηλότερο κόστος εργασίας) και αυστηρές ο κυβερνητικός κανονισμός περιόρισε την ικανότητα των σιδηροδρομικών εταιρειών να προσαρμόζουν τα τέλη που χρεώνονται στους μεταφορείς και τους επιβάτες μετά τη συγχώνευση μείωση κόστους φαινομενικά ο μόνος τρόπος για να επηρεάσετε θετικά την ουσία. Φυσικά, η επακόλουθη πτώση της υπηρεσίας επιδείνωσε μόνο την απώλεια πελατών.

Η Penn Central παρουσιάζει μια κλασική περίπτωση μείωσης του κόστους ως "τη μόνη διέξοδο" σε έναν περιορισμένο κλάδο, αλλά αυτός δεν ήταν ο μόνος παράγοντας που συνέβαλε στον χαμό του. Άλλα προβλήματα περιελάμβαναν κακή πρόβλεψη και μακροπρόθεσμο προγραμματισμό για λογαριασμό της διοίκησης και των διοικητικών συμβουλίων των επιχειρήσεων, υπερβολικά αισιόδοξες προσδοκίες για θετικές αλλαγές μετά τη συγχώνευση, τη σύγκρουση πολιτισμού, την εδαφικότητα και την κακή εκτέλεση των σχεδίων για την ενσωμάτωση των διαφορετικών διαδικασιών των εταιρειών και συστήματα.

Quaker Oats and Snapple

Το Quaker Oats διαχειρίστηκε με επιτυχία το ευρέως δημοφιλές ποτό Gatorade και σκέφτηκε ότι θα μπορούσε να κάνει το ίδιο με τα δημοφιλή εμφιαλωμένα τσάγια και χυμούς του Snapple. Το 1994, παρά τις προειδοποιήσεις από Γουώλ Στρητ ότι η εταιρεία πλήρωνε 1 δισεκατομμύριο δολάρια πάρα πολλά, η εταιρεία απέκτησε τον Snapple για ένα τιμή αγοράς ύψους 1,7 δισ. δολαρίων. Εκτός από την υπερπληρωμή, η διοίκηση παραβίασε έναν θεμελιώδη νόμο στις συγχωνεύσεις και εξαγορές: Βεβαιωθείτε ότι γνωρίζετε πώς να διευθύνετε την εταιρεία και να προσφέρετε συγκεκριμένα προστιθέμενη αξία σύνολα δεξιοτήτων και τεχνογνωσία στη λειτουργία.

Σε μόλις 27 μήνες, η Quaker Oats πούλησε τον Snapple σε έναν μητρική εταιρεία για μόλις 300 εκατομμύρια δολάρια ή απώλεια 1,6 εκατομμυρίων δολαρίων για κάθε ημέρα που η εταιρεία κατείχε τον Snapple. Μέχρι τη στιγμή που εκποίηση πραγματοποιήθηκε, η Snapple είχε έσοδα περίπου 500 εκατομμυρίων δολαρίων, από 700 εκατομμύρια δολάρια τη στιγμή που πραγματοποιήθηκε η εξαγορά.

Η διοίκηση της Quaker Oats σκέφτηκε ότι θα μπορούσε να αξιοποιήσει τις σχέσεις της με σούπερ μάρκετ και μεγάλους λιανοπωλητές. Ωστόσο, περίπου οι μισές πωλήσεις της Snapple προήλθαν από μικρότερα κανάλια, όπως καταστήματα ψιλικών, βενζινάδικα και συναφείς ανεξάρτητους διανομείς. Η εξαγορά της διοίκησης έπεσε επίσης στη διαφήμιση του Snapple και οι διαφορετικές κουλτούρες μεταφράστηκαν σε καταστροφική εμπορία εκστρατεία για το Snapple που υποστηρίχθηκε από διευθυντές που δεν συντονίστηκαν με τις ευαισθησίες του στο branding. Οι προηγουμένως δημοφιλείς διαφημίσεις της Snapple αραιώθηκαν με ακατάλληλα σήματα μάρκετινγκ προς τους πελάτες.

Ενώ αυτές οι προκλήσεις μπέρδεψαν την Quaker Oats, οι μεγάλοι ανταγωνιστές της Coca-Cola (ΚΟ) και PepsiCo (ΖΩΝΤΑΝΙΑ) ξεκίνησε ένα μπαράζ νέων ανταγωνιστικών προϊόντων που έφαγαν τη θέση της Snapple στην αγορά ποτών.

Παραδόξως, υπάρχει μια θετική πτυχή σε αυτήν την αποτυχημένη συμφωνία (όπως στις περισσότερες αποτυχημένες συμφωνίες): Ο αγοραστής μπόρεσε να αντισταθμίσει κέρδη κεφαλαίου αλλού με ζημίες που προέρχονται από την κακή συναλλαγή. Σε αυτή την περίπτωση, το Quaker Oats μπόρεσε να ανακτήσει 250 εκατομμύρια δολάρια φόρους υπεραξίας κατέβαλε προηγούμενες συμφωνίες, χάρη στις ζημίες από την εξαγορά της Snapple. Αυτό άφησε ακόμα ένα σημαντικό κομμάτι κατεστραμμένων μετοχικό κεφάλαιο αξία, όμως.

America Online και Time Warner

Η ενοποίηση της AOL Time Warner είναι ίσως η πιο σημαντική αποτυχία συγχώνευσης που έγινε ποτέ. Η Warner Communications συγχωνεύτηκε με την Time, Inc. το 1990 Το 2001, η America Online απέκτησε την Time Warner σε ένα megamerger για $ 165 δισ. ο μεγαλύτερος επιχειρηματικός συνδυασμός μέχρι τότε. Σεβαστά στελέχη και στις δύο εταιρείες προσπάθησαν να αξιοποιήσουν τη σύγκλιση των μέσων μαζικής ενημέρωσης και του Διαδικτύου.

Λίγο μετά τη μεγάλη συγχώνευση, ωστόσο, το φούσκα dot-com έκρηξη, η οποία προκάλεσε σημαντική μείωση της αξίας του τμήματος AOL της εταιρείας. Το 2002, η εταιρεία ανέφερε μια εκπληκτική απώλεια 99 δισεκατομμυρίων δολαρίων, τη μεγαλύτερη ετήσια καθαρή ζημιά αναφέρθηκε ποτέ, αποδίδεται στο φήμη και πελατεία διαγραφή της AOL.

Εκείνη την περίοδο, ο αγώνας για τη συγκέντρωση εσόδων από τη διαφήμιση που βασίζεται στην αναζήτηση στο Διαδίκτυο θερμαίνεται. Η AOL έχασε αυτές και άλλες ευκαιρίες, όπως η εμφάνιση συνδέσεων υψηλότερου εύρους ζώνης, λόγω οικονομικών περιορισμών εντός της εταιρείας. Εκείνη την εποχή, η AOL ήταν ηγέτης στην πρόσβαση μέσω Διαδικτύου μέσω τηλεφώνου. Έτσι, η εταιρεία επιδίωξε την Time Warner για το τμήμα καλωδίων της ως υψηλής ταχύτητας ευρυζωνική η σύνδεση έγινε το κύμα του μέλλοντος. Ωστόσο, καθώς οι συνδρομητές του μέσω τηλεφώνου μειώνονταν, η Time Warner έμεινε στο Road Runner της προμηθευτής υπηρεσίας διαδικτύου παρά AOL αγοράς.

Με τα ενοποιημένα κανάλια και τις επιχειρηματικές μονάδες τους, η συνδυασμένη εταιρεία δεν εκτελούσε επίσης περιεχόμενο συγκροτημένων μέσων μαζικής ενημέρωσης και Διαδικτύου. Επιπλέον, τα στελέχη της AOL συνειδητοποίησαν ότι η τεχνογνωσία τους στον τομέα του Διαδικτύου δεν μεταφράζεται σε δυνατότητες λειτουργίας ενός μέσου συσφαιρώνω με 90.000 υπαλλήλους. Και τέλος, η πολιτικοποιημένη και προστατευτική κουλτούρα του Time Warner έκανε πολύ πιο δύσκολη την πραγματοποίηση αναμενόμενων συνεργιών. Το 2003, εν μέσω εσωτερικής εχθρότητας και εξωτερικής αμηχανίας, η εταιρεία έβγαλε το "AOL" από το όνομά της και έγινε γνωστή ως Time Warner.

Η AOL αγοράστηκε από τη Verizon το 2015 για 4,4 δισεκατομμύρια δολάρια.

Sprint και Nextel Communications

Τον Αύγουστο του 2005, η Sprint απέκτησε το πλειοψηφικό μερίδιο της Nextel Communications σε μια αγορά μετοχών ύψους 35 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Και οι δύο συνδυάστηκαν για να γίνουν ο τρίτος μεγαλύτερος πάροχος τηλεπικοινωνιών, πίσω από την AT&T (Τ) και Verizon (VZ). Πριν από τη συγχώνευση, η Sprint εξυπηρέτησε την παραδοσιακή καταναλωτική αγορά, παρέχοντας υπεραστικές και τοπικές τηλεφωνικές συνδέσεις και ασύρματες προσφορές. Η Nextel είχε μεγάλη απήχηση από τις επιχειρήσεις, υποδομή υπαλλήλους, και τη μεταφορά και επιμελητεία αγορές, κυρίως λόγω των χαρακτηριστικών τύπου-και-ομιλίας των τηλεφώνων του. Με την απόκτηση πρόσβασης στις πελατειακές βάσεις της άλλης, και οι δύο εταιρείες ήλπιζαν να αναπτυχθούν διασταυρώνοντας τις προσφορές προϊόντων και υπηρεσιών τους.

Λίγο μετά τη συγχώνευση, πλήθος στελεχών της Nextel και διευθυντών μεσαίου επιπέδου αποχώρησαν από την εταιρεία, επικαλούμενοι πολιτισμικές διαφορές και ασυμβίβαστο. Το σπριντ ήταν γραφειοκρατικό. Το Nextel ήταν πιο επιχειρηματικό. Το Nextel συντονίστηκε με τις ανησυχίες των πελατών. Το Sprint είχε μια φρικτή φήμη στο εξυπηρέτηση πελατών, βιώνοντας το υψηλότερο ποσοστό ανατάραξης στη βιομηχανία. Σε μια τέτοια εμπορευματοποιημένος Η εταιρεία δεν πέτυχε αυτόν τον κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας και έχασε το μερίδιο αγοράς. Περαιτέρω, α μακροοικονομική Η ύφεση οδήγησε τους πελάτες να περιμένουν περισσότερα από τα δολάρια τους.

Οι πολιτισμικές ανησυχίες επιδείνωσαν τα προβλήματα ένταξης μεταξύ των διαφόρων επιχειρηματικών λειτουργιών. Οι εργαζόμενοι της Nextel έπρεπε συχνά να ζητήσουν έγκριση από τα ανώτερα στελέχη της Sprint για την εφαρμογή διορθωτικών και η έλλειψη εμπιστοσύνης και σχέσης σήμαινε ότι πολλά τέτοια μέτρα δεν εγκρίθηκαν ή εκτελέστηκαν καταλλήλως. Στις αρχές της συγχώνευσης, οι δύο εταιρείες διατηρούσαν ξεχωριστά κεντρικά γραφεία, καθιστώντας τον συντονισμό πιο δύσκολο μεταξύ στελεχών και στα δύο στρατόπεδα.

Οι διευθυντές και οι υπάλληλοι της Sprint Nextel έστρεψαν την προσοχή και τους πόρους σε προσπάθειες να λειτουργήσει ο συνδυασμός σε μια περίοδο επιχειρησιακών και ανταγωνιστικών προκλήσεων. Η τεχνολογική δυναμική των ασύρματων συνδέσεων και του Διαδικτύου απαιτούσε ομαλή ενσωμάτωση μεταξύ των δύο επιχειρήσεων και άριστη εκτέλεση εν μέσω γρήγορων αλλαγών. Το Nextel ήταν πολύ μεγάλο και πολύ διαφορετικό για έναν επιτυχημένο συνδυασμό με Sprint.

Η Sprint είδε σκληρές ανταγωνιστικές πιέσεις από την AT&T (η οποία απέκτησε την Cingular), τη Verizon (VZ), και της Apple (AAPL) εξαιρετικά δημοφιλές iPhone. Με την παρακμή του μετρητά από τις εργασίες και με υψηλο κεφαλαιουχικές δαπάνες απαιτήσεις, η εταιρεία ανέλαβε μέτρα μείωσης του κόστους και απέλυσε υπαλλήλους. Το 2008, διέγραψε εκπληκτικά 30 δισεκατομμύρια δολάρια εφάπαξ χρεώσεις εξαιτίας βλάβη στην υπεραξία, και η μετοχή της έλαβε βαθμολογία junk status. Με τιμή 35 δισεκατομμύρια δολάρια, η συγχώνευση δεν απέδωσε.

Η κατώτατη γραμμή

Όταν σκέφτονται μια συμφωνία, οι διευθυντές και των δύο εταιρειών θα πρέπει να απαριθμήσουν όλα τα εμπόδια στην πραγματοποίηση ενισχυμένων μέτοχος αξία μετά την ολοκλήρωση της συναλλαγής. Αυτά περιλαμβάνουν:

• Οι πολιτιστικές συγκρούσεις μεταξύ των δύο οντοτήτων συχνά σημαίνουν ότι οι εργαζόμενοι δεν εκτελούν σχέδια μετά την ένταξη.
• Καθώς οι περιττές λειτουργίες συχνά οδηγούν σε απολύσεις, οι φοβισμένοι εργαζόμενοι θα ενεργήσουν για να προστατεύσουν τις θέσεις εργασίας τους, σε αντίθεση με το να βοηθήσουν τους εργοδότες τους "να πραγματοποιήσουν συνέργειες".
• Επιπλέον, οι διαφορές στα συστήματα και τις διαδικασίες μπορούν να κάνουν τον συνδυασμό επιχειρήσεων δύσκολο και συχνά επώδυνο αμέσως μετά τη συγχώνευση.

Οι διαχειριστές και των δύο οντοτήτων πρέπει να επικοινωνούν σωστά και να υποστηρίζουν τα ορόσημα μετά την ολοκλήρωση βήμα προς βήμα. Πρέπει επίσης να συντονιστούν με την εταιρεία -στόχο μαρκάρισμα και πελατειακή βάση. Η νέα εταιρεία κινδυνεύει να χάσει τους πελάτες της εάν η διοίκηση εκληφθεί ως απομακρυσμένη και αδιαπέραστη από τις ανάγκες των πελατών.

Τέλος, τα στελέχη της εξαγοράζουσας εταιρείας θα πρέπει να αποφεύγουν να πληρώνουν πάρα πολλά για την εταιρεία -στόχο. Επενδυτικοί τραπεζίτες (που δουλεύουν επιτροπή) και οι πρωταθλητές εσωτερικών συμφωνιών, και οι δύο έχοντας εργαστεί σε μια σχεδιαζόμενη συναλλαγή για μήνες, συχνά θα πιέσουν για μια συμφωνία "μόνο για να γίνουν τα πράγματα". Ενώ οι προσπάθειές τους πρέπει να αναγνωριστούν, αυτό δεν αποδίδει δικαιοσύνη στους επενδυτές του εξαγοράζοντος ομίλου εάν η συμφωνία τελικά δεν έχει νόημα και/ή η διοίκηση πληρώνει υπερβολικό τίμημα εξαγοράς πέρα ​​από τα αναμενόμενα οφέλη της συναλλαγή.