4 največje nesreče pri združitvah in prevzemih

Prednosti združitve in prevzeme (M&A) med drugim vključujejo:

• Raznolikost ponudbe izdelkov in storitev
• Povečanje zmogljivosti obrata
• Večji tržni delež
• Uporaba operativnega znanja in raziskave in razvoj (R&R)
• Zmanjšanje finančnega tveganja

Če bo združitev uspela, bi morala vrednost novega podjetja naraščati, kot predvidevajo vlagatelji sinergije aktualizirati, ustvariti prihranke pri stroških in/ali povečati prihodki za novo entiteto.

Kljub temu se vodstvo po zaključku posla vedno znova sooča z velikimi spoti. Kulturni spopadi in trate vojne lahko preprečijo pravilno izvedbo načrtov po integraciji. Različni sistemi in procesi, zmanjšanje blagovne znamke podjetja, precenjevanje sinergij in nerazumevanje ciljno podjetje vse se lahko zgodi, uniči delniška vrednost in znižanje cene delnic družbe po transakciji. Ta članek predstavlja nekaj primerov propadlih poslov v novejši zgodovini.

New York Central and Pennsylvania Railroad

Leta 1968 sta se železniški progi New York Central in Pennsylvania združili in oblikovali Penn Central, ki je postala šesta največja korporacija v Ameriki. Toda samo dve leti kasneje je podjetje šokiralo Wall Street s prijavo stečaj zaščite, zaradi česar je bil to največji bankrot podjetja v ameriški zgodovini v tistem času.

Železniške proge, ki so bile hudi tekmeci v industriji, so segale od začetka do sredine devetnajstega stoletja. Uprava je zahtevala združitev v nekoliko obupanem poskusu prilagajanja neugodnim trendom v industriji.

Železnice, ki delujejo zunaj severovzhodne ZDA, so na splošno poslovale stabilno zaradi pošiljk na dolge razdalje blaga, vendar gosto poseljen severovzhod s koncentracijo težka industrija in različne ladijske postaje za plovne poti so imele bolj raznolik tok prihodkov. Lokalne železnice so oskrbovale dnevne potnike, potnike na dolge razdalje, hitri tovorni promet in tovor v razsutem stanju. Te ponudbe so zagotavljale prevoz na krajših razdaljah in povzročile manj predvidljivo, večje tveganje denarni tok za železnice na severovzhodu.

Težave so v desetletju naraščale, saj je vse več potrošnikov in podjetij začelo dajati prednost vožnji oziroma prevozu z uporabo novozgrajenih širokopasovnih avtocest. Prevoz na kratke razdalje je vključeval tudi več ur osebja (s tem večje stroške dela) in strog vladna uredba je omejila zmožnost železniških podjetij, da prilagodijo tarife pošiljateljem in potnikom po združitvi znižanje stroškov navidez edini način, da pozitivno vpliva na bistvo. Seveda so posledični padci storitev le še povečali izgubo strank.

Penn Central predstavlja klasičen primer znižanja stroškov kot "edini izhod" v omejeni industriji, vendar to ni bil edini dejavnik, ki je prispeval k njegovemu propadu. Druge težave so vključevale slabo predvidevanje in dolgoročno načrtovanje v imenu uprave in uprav družbe, pretirano optimistična pričakovanja glede pozitivne spremembe po združitvi, spopad med kulturami, teritorialnost in slaba izvedba načrtov za vključitev različnih procesov podjetij in sistemov.

Quaker oves in snapple

Quaker Oats je uspešno upravljal široko priljubljeno pijačo Gatorade in menil, da bi lahko enako storil tudi s Snapplejevimi ustekleničenimi čaji in sokovi. Leta 1994 kljub opozorilom od Wall Street da je podjetje plačalo milijardo dolarjev preveč, je podjetje kupilo Snapple za a nakupna cena za 1,7 milijarde dolarjev. Poleg preplačila je vodstvo kršilo temeljni zakon pri združitvah in prevzemih: Poskrbite, da boste znali voditi podjetje in prinesti posebne Dodana vrednost znanja in spretnosti za operacijo.

V samo 27 mesecih je Quaker Oats prodal Snapple a holding za zgolj 300 milijonov dolarjev ali 1,6 milijona dolarjev izgube za vsak dan, ko je bilo podjetje v lasti Snapplea. Do takrat, ko je odsvojitev Snapple je imel prihodke v višini približno 500 milijonov dolarjev v primerjavi s 700 milijoni dolarjev v času nakupa.

Vodstvo podjetja Quaker Oats je menilo, da bi lahko okrepilo svoje odnose s supermarketi in velikimi trgovci na drobno; vendar je približno polovica prodaje Snappla prišla iz manjših kanalov, kot so trgovine, bencinske črpalke in z njimi povezani neodvisni distributerji. Pridobitveno vodstvo se je spopadlo tudi s Snapplejevim oglaševanjem, različne kulture pa so se spremenile v katastrofalno trženje kampanjo za Snapple, ki so jo zagovarjali menedžerji, ki niso bili prilagojeni občutljivosti blagovne znamke. Snapplejevi prej priljubljeni oglasi so se razredčili z neprimernimi trženjskimi signali za stranke.

Medtem ko so ti izzivi zmešali Quaker Oats, so velikanski tekmeci Coca-Cola (KO) in PepsiCo (PEP) je začel množico novih konkurenčnih izdelkov, ki so pojedli Snappleovo pozicioniranje na trgu pijač.

Nenavadno je, da ima ta neuspešni posel pozitiven vidik (tako kot pri večini flopiranih poslov): prevzemnik je lahko poravnal svoj kapitalski dobički drugje z izgubami zaradi slabe transakcije. V tem primeru je Quaker Oats lahko povrnil 250 milijonov dolarjev davki na kapitalski dobiček je plačal pri prejšnjih poslih, zahvaljujoč izgubam pri nakupu Snapple. To je še vedno pustilo velik del uničenih pravičnost vrednost pa.

America Online in Time Warner

Konsolidacija AOL Time Warnerja je morda najpomembnejša neuspešna združitev doslej. Warner Communications se je združil s Time, Inc. leta 1990. Leta 2001 je America Online prevzel Time Warner v a megamerger za 165 milijard dolarjev; največja poslovna združba do takrat. Spoštovani direktorji obeh podjetij so poskušali izkoristiti konvergenco množičnih medijev in interneta.

Kmalu po mega združitvi pa je dot-com mehurček počilo, kar je povzročilo znatno zmanjšanje vrednosti oddelka AOL družbe. Leta 2002 je družba poročala o presenetljivi izgubi v višini 99 milijard dolarjev, kar je največ na leto čista izguba kdaj poročali, kar je mogoče pripisati dobre volje odpis AOL.

Približno v tem času se je tekma za pridobivanje prihodkov od oglaševanja na podlagi spletnega iskanja razgrela. AOL je zamudil te in druge priložnosti, na primer pojav povezav z večjo pasovno širino, zaradi finančnih omejitev v podjetju. AOL je bil takrat vodilni pri klicnem dostopu do interneta; tako je podjetje zasledilo Time Warner za svojo kabelsko divizijo kot visoke hitrosti širokopasovne povezave povezava je postala val prihodnosti. Ker pa se je število klicnih naročnikov zmanjševalo, je Time Warner vztrajal pri svojem Road Runnerju Ponudnik internetnih storitev namesto tržnega AOL.

S svojimi konsolidiranimi kanali in poslovnimi enotami združeno podjetje prav tako ni poslovalo na konvergiranih vsebinah množičnih medijev in interneta. Poleg tega so vodstveni delavci AOL spoznali, da njihovo znanje v internetnem sektorju ni pomenilo sposobnosti za vodenje medijev konglomerat z 90.000 zaposlenimi. In nazadnje je politizirana kultura Time Warnerja, ki varuje trate, močno otežila uresničevanje pričakovanih sinergij. Leta 2003 je družba zaradi notranje sovražnosti in zunanje zadrege izpisala ime "AOL" in postala znana kot Time Warner.

AOL je Verizon leta 2015 kupil za 4,4 milijarde dolarjev.

Sprint in Nextel Communications

Avgusta 2005 je Sprint pri nakupu delnic v vrednosti 35 milijard dolarjev pridobil večinski delež v Nextel Communications. Oba sta skupaj postala tretji največji ponudnik telekomunikacij, za AT&T (T) in Verizon (VZ). Pred združitvijo je Sprint poskrbel za tradicionalni potrošniški trg, ki je zagotavljal medkrajevne in lokalne telefonske povezave ter brezžično ponudbo. Nextel je imel močno privrženost podjetij, infrastrukturo zaposleni ter prevoz in logistika trgih, predvsem zaradi funkcij tiskanja in govorjenja svojih telefonov. Z dostopom do baz strank sta si obe podjetji upali na rast s navzkrižno prodajo svojih ponudb izdelkov in storitev.

Kmalu po združitvi je podjetje zapustilo množico vodstvenih delavcev Nextela in menedžerjev na srednji ravni zaradi kulturnih razlik in nezdružljivosti. Sprint je bil birokratski; Nextel je bil bolj podjetniški. Nextel je bil prilagojen skrbi strank; Sprint je imel v Rusiji grozljiv ugled storitev za stranke, doživljajo najvišje stopnja odtekanja v industriji. V takem a komoditiziran Podjetje tega kritičnega dejavnika uspeha ni doseglo in je izgubilo tržni delež. Nadalje, a makroekonomsko Zaradi padca so kupci od svojih dolarjev pričakovali več.

Kulturni pomisleki so poslabšali težave pri povezovanju različnih poslovnih funkcij. Zaposleni v Nextelu so morali pri izvajanju popravkov pogosto iskati odobritev od Sprintovih višjih ukrepi, pomanjkanje zaupanja in odnosa pa je pomenilo, da mnogi takšni ukrepi niso bili odobreni ali izvedeni pravilno. Na začetku združitve sta družbi imeli ločen sedež, kar otežuje usklajevanje med vodstvi v obeh taboriščih.

Vodje in zaposleni podjetja Sprint Nextel so pozornost in sredstva preusmerili v poskuse, da bi kombinacija delovala v času operativnih in konkurenčnih izzivov. Tehnološka dinamika brezžičnih in internetnih povezav je zahtevala nemoteno integracijo obeh podjetij in odlično izvedbo ob hitrih spremembah. Nextel je bil prevelik in preveč drugačen za uspešno kombinacijo s Sprintom.

Sprint je videl močan konkurenčni pritisk AT&T (ki je prevzel Cingular), Verizon (VZ) in Apple ((AAPL) zelo priljubljen iPhone. Z upadanjem denar od operacij in z visoko investicijski odhodki V skladu z zahtevami je podjetje sprejelo ukrepe za zmanjšanje stroškov in odpustilo zaposlene. Leta 2008 je odpisal osupljivih 30 milijard dolarjev enkratni stroški zaradi slabitev dobremu imenu, njene zaloge pa so bile ocenjene kot neželene. S ceno 35 milijard dolarjev se združitev ni izplačala.

Spodnja črta

Ko razmišljajo o dogovoru, bi morali menedžerji obeh podjetij našteti vse ovire za uresničevanje izboljšav delničar vrednost po končani transakciji. Tej vključujejo:

• Kulturni spopadi med obema entitetama pogosto pomenijo, da zaposleni ne izvajajo načrtov po integraciji.
• Ker odvečne funkcije pogosto povzročijo odpuščanja, prestrašeni zaposleni bodo ukrepali za zaščito svojih delovnih mest, namesto da bi svojim delodajalcem pomagali pri "uresničevanju sinergij".
• Poleg tega lahko zaradi razlik v sistemih in procesih poslovna združitev postane težka in pogosto boleča takoj po združitvi.

Menedžerji v obeh entitetah morajo pravilno komunicirati in korak za korakom zagovarjati mejnike po integraciji. Prav tako jih je treba prilagoditi ciljnemu podjetju blagovne znamke in bazo strank. Novo podjetje tvega, da bo izgubilo svoje stranke, če bo vodstvo zaznano kot odtujeno in neprepustno za potrebe strank.

Nazadnje se morajo vodje prevzemne družbe izogibati plačilu preveč za ciljno podjetje. Investicijski bankirji (ki delajo na provizija) in prvaki v notranjih poslih, ki so že več mesecev delali na predvideni transakciji, se bodo pogosto zavzemali za posel "samo zato, da se stvari opravijo." Čeprav je treba njihova prizadevanja priznati, je to ne ravna pravično do vlagateljev prevzemne skupine, če posel na koncu ni smiseln in/ali poslovodstvo plača previsoko nakupno ceno, ki presega pričakovane koristi transakcijo.