4 אסונות המיזוג והרכישה הגדולים ביותר

היתרונות של מיזוגים ורכישות (M&A) כוללים, בין היתר:

• גיוון היצע המוצרים והשירותים
• גידול ביכולת המפעל
• יותר גדול נתח שוק
• ניצול המומחיות התפעולית ו מחקר ופיתוח (מחקר ופיתוח)
• הפחתת הסיכון הכספי

אם מיזוג ילך כשורה, שווי החברה החדשה אמור להעריך כפי שהמשקיעים צופים סינרגיות להתממש, ליצור חסכון בעלויות ו/או להגדיל הכנסות עבור הישות החדשה.

עם זאת, שוב ושוב, מנהלים עומדים בפני אבני נגף גדולות לאחר השלמת העסקה. עימותים תרבותיים ומלחמות דשא יכולים למנוע ביצוע תוכניות שלאחר האינטגרציה כראוי. מערכות ותהליכים שונים, דילול מותג החברה, הערכת יתר של סינרגיות וחוסר הבנה של של חברת היעד כל העסק יכול להתרחש ולהרוס ערך בעל המניות והורדת מחיר המניה של החברה לאחר העסקה. מאמר זה מציג כמה דוגמאות לעסקאות שנסגרו בהיסטוריה האחרונה.

מרכז הרכבת ניו יורק ופנסילבניה

בשנת 1968 התמזגו רכבות ניו יורק סנטרל ופנסילבניה ליצירת פן סנטרל, שהפכה לתאגיד השישי בגודלו באמריקה. אך רק שנתיים לאחר מכן, החברה זיעזעה את וול סטריט בכך שהגישה פְּשִׁיטַת רֶגֶל הגנה, מה שהופך אותו לפשיטת הרגל הגדולה ביותר של חברות בהיסטוריה האמריקאית באותה תקופה.

מסילות הברזל, שהיו יריבות תעשייה מרירות, התייחסו שתיהן לשורשיהן בתחילת המאה עד אמצע המאה התשע עשרה. ההנהלה דחפה למיזוג בניסיון נואש במקצת להסתגל למגמות הקשות בענף.

מסילות ברזל הפועלות מחוץ לצפון מזרח ארה"ב נהנות בדרך כלל מעסקים יציבים משלוחים למרחקים ארוכים סחורות, אבל הצפון מזרח המאוכלס בצפיפות, עם ריכוז של תעשיות כבדות ולנקודות משלוח שונות של נתיבי המים, היה זרם הכנסה מגוון יותר. מסילות ברזל מקומיות פנו לנוסעים יומיים, נוסעים למרחקים ארוכים, שירותי הובלה מהירה ושירות הובלה בתפזורת. הצעות אלה סיפקו תחבורה למרחקים קצרים יותר והביאו לסיכון פחות צפוי וסיכון גבוה יותר תזרים מזומנים למסילות הברזל הצפון מזרחיות.

הבעיות הלכו וגדלו במהלך העשור, כאשר מספר גדל והולך של צרכנים ועסקים החלו להעדיף, בהתאמה, נהיגה ומשאיות באמצעות הכבישים החדשים שנבנו לאחרונה. ההובלה למרחקים קצרים כללה גם יותר שעות כוח אדם (ובכך עלתה עלויות עבודה גבוהות יותר), וקפדנית הרגולציה הממשלתית הגבילה את יכולתן של חברות הרכבת להתאים את התעריפים הנגבים מהמשלוחים והנוסעים לאחר המיזוג הורדת עלויות לכאורה הדרך היחידה להשפיע באופן חיובי על השורה התחתונה. כמובן שירידות השירות כתוצאה מכך רק החריפו את אובדן הלקוחות.

פן סנטרל מציג מקרה קלאסי של הורדת עלויות כ"הדרך החוצה "בתעשייה מוגבלת, אך זה לא היה הגורם היחיד שתרם למותה. בעיות אחרות כללו ראיית ראייה לקויה ותכנון ארוך טווח מטעם הנהלת החברות והדירקטוריונים, ציפיות אופטימיות מדי שינויים חיוביים לאחר המיזוג, התנגשות התרבות, הטריטוריאליזם וביצוע לקוי של תוכניות לשילוב התהליכים השונים של החברות ו מערכות.

קוואקר שיבולת שועל וחטיף

Quaker Oats ניהל בהצלחה את משקה Gatorade הפופולרי ביותר וחשב שהוא יכול לעשות את אותו הדבר עם תה ובקבוקי מיצים פופולריים של Snapple. בשנת 1994, למרות אזהרות מאת וול סטריט כי החברה שילמה מיליארד דולר יותר מדי, החברה רכשה את Snapple תמורת מחיר הרכישה של 1.7 מיליארד דולר. בנוסף לתשלום יתר, ההנהלה הפרה חוק יסוד במיזוגים ורכישות: ודא שאתה יודע כיצד לנהל את החברה ולהביא ספציפית ערך מוסף מערכות מיומנות ומומחיות לפעולה.

בתוך 27 חודשים בלבד מכרה קוואקר שיבולת שועל את סנאפל ל- חברת אחזקות תמורת 300 מיליון דולר בלבד, או הפסד של 1.6 מיליון דולר עבור כל יום שבבעלות החברה סנאפל. עד ש פירוק התקיימה, לסנאפל היו הכנסות של כ -500 מיליון דולר, לעומת 700 מיליון דולר בזמן ביצוע הרכישה.

הנהלת Quaker Oats חשבה שהיא יכולה למנף את מערכות היחסים שלה עם סופרמרקטים וקמעונאים גדולים; עם זאת, כמחצית ממכירות סנאפל הגיעו מערוצים קטנים יותר, כגון חנויות נוחות, תחנות דלק ומפיצים עצמאיים קשורים. ההנהלה הרוכשת גיששה גם בפרסום של סנאפל, והתרבויות השונות תורגמו לאסון שיווק קמפיין Snapple שדגל בו מנהלים שלא התאימו לרגישויות המיתוג שלו. הפרסומות שהיו בעבר פופולריות של סנאפל התדלדלו באותות שיווק לא הולמים ללקוחות.

בעוד האתגרים הללו הסתבכו עם שיבולת שועל הקווקר, היריבה הענקית של קוקה קולה (KO) ו- PepsiCo (זְרִיזוּת) השיקה מטח של מוצרים מתחרים חדשים שאכלו את מיקומו של סנאפל בשוק המשקאות.

באופן מוזר, יש היבט חיובי לעסקה זו שנפשלת (כמו ברוב העסקאות המרושלות): הרוכש הצליח לקזז את רווחי הון במקומות אחרים עם הפסדים שנוצרו מהעסקה הרעה. במקרה זה הצליחה Quaker Oats לגבות 250 מיליון דולר מס רווחי הון היא שילמה על עסקאות קודמות, הודות להפסדים מרכישת סנאפל. זה עדיין השאיר נתח ניכר של הרוס הון עצמי ערך, עם זאת.

אמריקה אונליין וטיים וורנר

האיחוד של AOL טיים וורנר הוא אולי כישלון המיזוג הבולט ביותר אי פעם. וורנר תקשורת התמזגה עם Time, Inc. ב 1990. בשנת 2001, אמריקה אונליין רכשה את טיים וורנר ב- megamerger תמורת 165 מיליארד דולר; השילוב העסקי הגדול ביותר עד אז. מנהלים מכובדים בשתי החברות ביקשו להרוויח מהתכנסות התקשורת ההמונית והאינטרנט.

אולם זמן קצר לאחר המיזוג המיגה, ה- בועה dot-com פרץ, מה שגרם לירידה משמעותית בערך חטיבת AOL של החברה. בשנת 2002 דיווחה החברה על הפסד מדהים של 99 מיליארד דולר, השנתי הגדול ביותר הפסד נטו דיווחו אי פעם, המיוחסים ל רצון טוב מחיקת AOL.

בערך בתקופה זו, המירוץ ללכוד הכנסות מפרסום מבוסס חיפוש באינטרנט התחמם. AOL פספסה הזדמנויות אלה ואחרות, כגון הופעתם של קשרים ברוחב פס גבוה יותר, בשל אילוצים כספיים בתוך החברה. בזמנו, AOL הייתה המובילה בתחום החיוג לאינטרנט; לפיכך, החברה רדפה את טיים וורנר לחטיבת הכבלים שלה במהירות גבוהה פס רחב החיבור הפך לגל העתיד. עם זאת, כאשר נרשמו מספר המנויים לחייג, טיים וורנר דבק ברוד רץ שלו ספק אינטרנט במקום לשווק AOL.

עם הערוצים המאוחדים והיחידות העסקיות שלהם, החברה המשולבת גם לא ביצעה תכנים מתכנסים של מדיה המונית והאינטרנט. בנוסף, מנהלי AOL הבינו כי הידע שלהם בתחום האינטרנט אינו מתורגם ליכולות בניהול מדיה תַלקִיט עם 90,000 עובדים. ולבסוף, התרבות הפוליטית והמגנה על הדשא של טיים וורנר הקשה על מימוש סינרגיות צפויות שהיו הרבה יותר קשות. בשנת 2003, בתוך איבה פנימית ומבוכה חיצונית, הורידה החברה את "AOL" משמה והייתה ידועה בשם טיים וורנר.

AOL נרכשה על ידי ורייזון בשנת 2015 תמורת 4.4 מיליארד דולר.

ספרינט ותקשורת נקסטל

באוגוסט 2005 רכשה ספרינט את רוב הרכישה של נקסטל תקשורת ברכישת מניות של 35 מיליארד דולר. השניים יחד הפכו לספקית התקשורת השלישית בגודלה, מאחורי AT&T (ט) ו- Verizon (VZ). לפני המיזוג, ספרינט פנתה לשוק הצרכנים המסורתי, וסיפקה חיבורי טלפון למרחקים ארוכים ומקומיים והצעות אלחוטיות. לנקסטל היה קהל חזק מצד עסקים, תַשׁתִית עובדים, וההסעות ו לוֹגִיסטִיקָה השווקים, בעיקר בשל תכונות העיתונות והדיבור של הטלפונים שלה. על ידי קבלת גישה אחד לשני הלקוחות של זו, שתי החברות קיוו לצמוח על ידי מכירה חוצה של המוצרים והשירותים שלהן.

זמן קצר לאחר המיזוג עזבו המוני מנהלי נקסטל ומנהלים ברמה הבינונית את החברה, תוך התייחסות להבדלים תרבותיים וחוסר התאמה. ספרינט היה בירוקרטי; נקסטל היה יותר יזמי. נקסטל הותאם לדאגות הלקוח; לספרינט היה מוניטין איום ב שירות לקוחות, חווה את הגבוה ביותר קצב נפילה בתעשייה. בתוך כזה סחורה עסקים, החברה לא סיפקה את גורם ההצלחה הקריטי הזה ואיבדה נתח שוק. יתר על כן, א מקרו כלכלי השפל גרם ללקוחות לצפות ליותר מהדולרים שלהם.

חששות תרבותיים החריפו בעיות אינטגרציה בין הפונקציות העסקיות השונות. עובדי נקסטל נאלצו לעתים קרובות לבקש אישור מהגבוהים של ספרינט ביישום תיקון פעולות וחוסר אמון וקרבה גרמו לכך שאמצעים רבים כאלה לא אושרו או בוצעו כראוי. בתחילת המיזוג, שתי החברות שמרו על מטה נפרד, מה שהקשה על התיאום בין המנהלים בשני המחנות.

מנהליו ועובדיו של ספרינט נקסטל הסיטו את תשומת הלב והמשאבים לניסיונות לגרום לשילוב לעבוד בזמן של אתגרים מבצעיים ותחרותיים. הדינמיקה הטכנולוגית של חיבורי האלחוט והאינטרנט דרשה אינטגרציה חלקה בין שני העסקים וביצוע מעולה תוך שינוי מהיר. נקסטל היה גדול מדי ושונה מדי לשילוב מוצלח עם ספרינט.

ספרינט ראתה לחצים תחרותיים נוקשים של AT&T (שרכשה את סינגולאר), ורייזון (VZ), ושל אפל (AAPL) אייפון פופולרי במיוחד. עם הירידה של מזומנים מפעילות ועם גבוה הון הון הדרישות, החברה נקטה באמצעי צמצום עלויות ופיטרה עובדים. בשנת 2008, היא מחקה סכום מדהים של 30 מיליארד דולר חיובים חד פעמיים עקב ליקוי לרצון טוב, ומניה קיבלה דירוג סטטוס זבל. עם תג מחיר של 35 מיליארד דולר, המיזוג לא השתלם.

בשורה התחתונה

כאשר שוקלים עסקה, מנהלים בשתי החברות צריכים לפרט את כל המכשולים למימוש משופר בעל מניות ערך לאחר השלמת העסקה. אלו כוללים:

• עימותים תרבותיים בין שני הגופים גורמים לרוב לכך שהעובדים אינם מבצעים תוכניות שלאחר האינטגרציה.
• כמו פונקציות מיותרות לעתים קרובות לגרום פיטוריםעובדים מפוחדים יפעלו להגנה על עבודתם, בניגוד לסיוע למעסיקיהם "לממש סינרגיות".
• בנוסף, הבדלים במערכות ותהליכים עלולים להקשות על השילוב העסקי ולעתים קרובות כואב מיד לאחר המיזוג.

מנהלים משני הגופים צריכים לתקשר נכון ולדוגג באבני הדרך שלאחר האינטגרציה צעד אחר צעד. הם גם צריכים להיות מכוונים לחברת היעד מיתוג ומאגר לקוחות. החברה החדשה מסתכנת באבדן את לקוחותיה אם ההנהלה נתפסת כמרוחקת וחסינה לצרכי הלקוח.

לבסוף, מנהלי החברה הרוכשת צריכים להימנע מתשלום גבוה מדי עבור חברת המטרה. בנקאי השקעות (שעובדים על עמלה) ואלופי העסקות הפנימיות, שניהם עבדו על עסקה משוערת במשך חודשים, לרוב ידחפו לעסקה "רק כדי לעשות דברים". אמנם צריך להכיר במאמציהם, אבל אינו עושה צדק למשקיעי הקבוצה הרוכשת אם העסקה בסופו של דבר לא הגיונית ו/או שההנהלה משלמת מחיר רכישה מופרז מעבר ליתרונות הצפויים של עִסקָה.