4 największe katastrofy związane z fuzjami i przejęciami

Korzyści z fuzje i przejęcia (M&A) obejmują m.in.:

• Dywersyfikacja oferty produktów i usług
• Wzrost wydajności zakładu
• Większy udział w rynku
• Wykorzystanie wiedzy operacyjnej i badania i rozwój (R & D)
• Redukcja ryzyka finansowego

Jeśli fuzja przebiegnie pomyślnie, wartość nowej spółki powinna wzrosnąć zgodnie z oczekiwaniami inwestorów synergie do zaktualizowania, przynoszące oszczędności i/lub zwiększone przychody dla nowego podmiotu.

Jednak po sfinalizowaniu umowy dyrektorzy często napotykają poważne przeszkody. Starcia kulturowe i wojny o terytorium mogą uniemożliwić prawidłowe wykonanie planów pointegracyjnych. Różne systemy i procesy, rozmycie marki firmy, przeszacowanie synergii, brak zrozumienia firmy docelowej wszystko może się zdarzyć, niszcząc wartość dla akcjonariuszy oraz obniżenie kursu akcji spółki po transakcji. W tym artykule przedstawiono kilka przykładów nieudanych transakcji z najnowszej historii.

New York Central and Pennsylvania Railroad

W 1968 roku koleje New York Central i Pennsylvania połączyły się, tworząc Penn Central, która stała się szóstą co do wielkości korporacją w Ameryce. Ale zaledwie dwa lata później firma zaszokowała Wall Street, składając wniosek o bankructwo ochrony, co czyniło ją największym bankructwem korporacyjnym w historii Ameryki w tamtym czasie.

Koleje, które były zaciekłymi rywalami w przemyśle, miały swoje korzenie od początku do połowy XIX wieku. Zarząd forsował fuzję w nieco desperackiej próbie dostosowania się do niekorzystnych trendów w branży.

Koleje działające poza północno-wschodnimi Stanami Zjednoczonymi generalnie cieszyły się stabilną działalnością dzięki dalekobieżnym dostawom Surowce, ale gęsto zaludniony północny wschód, z koncentracją przemysł ciężki i różne punkty żeglugi wodnej miały bardziej zróżnicowany strumień przychodów. Lokalne linie kolejowe obsługiwane codziennie dojeżdżających do pracy, pasażerów dalekobieżnych, ekspresowe przewozy towarowe i masowe przewozy towarowe. Oferty te zapewniały transport na krótszych dystansach i skutkowały mniej przewidywalnymi, wyższym ryzykiem przepływ gotówki dla kolei na północnym wschodzie.

Problemy narastały przez całą dekadę, ponieważ coraz większa liczba konsumentów i przedsiębiorstw zaczęła faworyzować, odpowiednio, kierowanie pojazdem i transport ciężarówką, korzystając z nowo wybudowanych szerokopasmowych autostrad. Przewozy na krótkie odległości również wiązały się z większą liczbą godzin personelu (co wiązało się z wyższymi kosztami pracy) i ścisłą regulacje rządowe ograniczyły zdolność przedsiębiorstw kolejowych do dostosowywania stawek pobieranych od nadawców i pasażerów, dzięki czemu po połączeniu cięcie kosztów pozornie jedyny sposób, aby pozytywnie wpłynąć na wynik finansowy. Oczywiście wynikające z tego spadki usług tylko pogłębiły utratę klientów.

Penn Central przedstawia klasyczny przypadek cięcia kosztów jako „jedynego wyjścia” w ograniczonej branży, ale nie był to jedyny czynnik, który przyczynił się do jego upadku. Inne problemy to słabe przewidywanie i długoterminowe planowanie w imieniu zarządów i zarządów obu spółek, zbyt optymistyczne oczekiwania co do pozytywne zmiany po fuzji, zderzenie kultur, terytorializm i słaba realizacja planów integracji różnych procesów firm oraz systemy.

Quaker Owies i Snapple

Firma Quaker Oats z powodzeniem zarządzała popularnym napojem Gatorade i pomyślała, że ​​może zrobić to samo z popularnymi butelkami herbat i soków Snapple. W 1994 roku, pomimo ostrzeżeń ze strony Wall Street że firma płaciła 1 miliard dolarów za dużo, firma nabyła Snapple za Cena zakupu 1,7 miliarda dolarów. Oprócz przepłacania, kierownictwo złamało fundamentalne prawo dotyczące fuzji i przejęć: upewnij się, że wiesz, jak prowadzić firmę i przynieść konkretne wartość dodana umiejętności i wiedzę fachową do operacji.

W ciągu zaledwie 27 miesięcy firma Quaker Oats sprzedała Snapple firmie A Spółka holdingowa za zaledwie 300 milionów dolarów lub stratę 1,6 miliona dolarów za każdy dzień, w którym firma była właścicielem Snapple. Do czasu pozbawienie miało miejsce, Snapple osiągnął przychody w wysokości około 500 milionów dolarów, co oznacza spadek z 700 milionów dolarów w momencie przejęcia.

Zarząd Quaker Oats pomyślał, że może wykorzystać swoje relacje z supermarketami i dużymi detalistami; jednak około połowa sprzedaży Snapple pochodziła z mniejszych kanałów, takich jak sklepy spożywcze, stacje benzynowe i powiązani niezależni dystrybutorzy. Przejmujący zarząd również grzebał w reklamach Snapple, a różnice kulturowe przełożyły się na katastrofę marketing kampanii dla Snapple, którą promowali menedżerowie nieuwzględniający jej wrażliwości na branding. Popularne wcześniej reklamy Snapple zostały rozmyte przez niewłaściwe sygnały marketingowe dla klientów.

Podczas gdy te wyzwania zdezorientowały Quaker Oats, gigantyczni rywale Coca-Cola (KO) i PepsiCo (WERWA) wprowadziła lawinę nowych konkurencyjnych produktów, które zniweczyły pozycję Snapple na rynku napojów.

Co dziwne, ta transakcja, która trafiła na flopie, ma pozytywny aspekt (jak w większości transakcji, które trafiły na flopie): nabywca był w stanie zrównoważyć swoje zyski kapitałowe gdzie indziej ze stratami wygenerowanymi ze złej transakcji. W tym przypadku firma Quaker Oats zdołała odzyskać 250 milionów dolarów w podatki od zysków kapitałowych zapłacił za wcześniejsze transakcje, dzięki stratom z przejęcia Snapple. To nadal pozostawiło znaczną część zniszczonych kapitał jednak wartość.

America Online i Time Warner

Konsolidacja AOL Time Warner jest prawdopodobnie najpoważniejszą porażką w historii fuzji. Warner Communications połączyło się z Time, Inc. w 1990. W 2001 r. America Online nabyła Time Warner w krótkim czasie megafuzja za 165 miliardów dolarów; największe dotychczas połączenie biznesowe. Szanowani dyrektorzy obu firm starali się wykorzystać konwergencję środków masowego przekazu i Internetu.

Jednak wkrótce po mega-fuzji bańka dot-com pęknięcie, co spowodowało znaczne obniżenie wartości działu AOL firmy. W 2002 roku firma odnotowała zdumiewającą stratę w wysokości 99 miliardów dolarów, największą roczną stratę strata netto kiedykolwiek zgłoszone, przypisane do życzliwość odpis AOL.

Mniej więcej w tym czasie wyścig o zdobywanie przychodów z reklam opartych na wyszukiwarkach internetowych nabierał tempa. AOL przegapił te i inne możliwości, takie jak pojawienie się połączeń o większej przepustowości, z powodu ograniczeń finansowych w firmie. W tym czasie firma AOL była liderem w dziedzinie dostępu do Internetu wdzwanianego; w związku z tym firma wybrała Time Warner dla swojego oddziału kablowego jako high-speed szerokopasmowy połączenie stało się falą przyszłości. Jednak, gdy liczba abonentów dial-up zmalała, Time Warner trzymał się swojego Road Runnera dostawca usług internetowych zamiast sprzedawać AOL.

Dzięki skonsolidowanym kanałom i jednostkom biznesowym połączona spółka nie realizowała również na konwergentnych treściach środków masowego przekazu i Internetu. Ponadto kadra kierownicza AOL zdała sobie sprawę, że ich know-how w sektorze internetowym nie przekłada się na możliwości prowadzenia mediów konglomerat z 90 000 pracowników. I wreszcie, upolityczniona i chroniąca murawę kultura Time Warner znacznie utrudniła realizację oczekiwanych synergii. W 2003 roku, pośród wewnętrznej wrogości i zewnętrznego zakłopotania, firma porzuciła „AOL” ze swojej nazwy i stała się znana jako Time Warner.

AOL został kupiony przez Verizon w 2015 roku za 4,4 miliarda dolarów.

Komunikacja Sprint i Nextel

W sierpniu 2005 roku Sprint nabył większościowy pakiet udziałów w Nextel Communications za 35 miliardów dolarów zakupu akcji. Obaj połączyli się, aby stać się trzecim co do wielkości dostawcą telekomunikacyjnym, za AT&T (T) i Verizon (VZ). Przed fuzją Sprint obsługiwał tradycyjny rynek konsumencki, zapewniając międzymiastowe i lokalne połączenia telefoniczne oraz oferty bezprzewodowe. Nextel miał silne poparcie z firm, infrastruktura pracowników, a transport i Logistyka rynków, głównie ze względu na funkcje prasy i rozmów w swoich telefonach. Uzyskując dostęp do swoich baz klientów, obie firmy miały nadzieję na rozwój poprzez sprzedaż krzyżową swoich produktów i usług.

Wkrótce po fuzji rzesze dyrektorów Nextel i menedżerów średniego szczebla opuściły firmę, powołując się na różnice kulturowe i niekompatybilność. Sprint był biurokratyczny; Nextel był bardziej przedsiębiorczy. Nextel był dostosowany do obaw klientów; Sprint miał straszliwą reputację w obsługa klienta, doświadczając najwyższego wskaźnik rezygnacji w przemyśle. W takim utowarowione biznes, firma nie osiągnęła tego krytycznego czynnika sukcesu i straciła udział w rynku. Dalej, a makroekonomiczny spowolnienie sprawiło, że klienci zaczęli oczekiwać więcej od swoich dolarów.

Problemy kulturowe zaostrzyły problemy integracyjne pomiędzy różnymi funkcjami biznesowymi. Pracownicy Nextel często musieli uzyskać zgodę przełożonych Sprintu na wdrożenie działań naprawczych działania, a brak zaufania i relacji oznaczał, że wiele takich środków nie zostało zatwierdzonych lub wykonanych odpowiednio. Na początku fuzji obie firmy utrzymywały oddzielne siedziby, co utrudniało koordynację między kierownictwem obu obozów.

Menedżerowie i pracownicy Sprint Nextel skierowali uwagę i zasoby na próby uczynienia połączenia pracą w czasie wyzwań operacyjnych i konkurencyjnych. Dynamika technologiczna połączeń bezprzewodowych i internetowych wymagała płynnej integracji obu firm i doskonałej realizacji w warunkach szybkich zmian. Nextel był za duży i zbyt inny, by mogło udać się połączyć ze Sprintem.

Sprint dostrzegł silną presję konkurencyjną ze strony AT&T (która przejęła Cingular), Verizon (VZ) i Apple (AAPL) szalenie popularny iPhone. Wraz ze spadkiem gotówka z operacji i z wysokim wydatki kapitałowe wymagań firma podjęła działania mające na celu ograniczenie kosztów i zwolniła pracowników. W 2008 roku odpisał zdumiewające 30 miliardów dolarów w opłaty jednorazowe spowodowany osłabienie do wartości firmy, a jej akcje otrzymały ocenę statusu śmieci. Przy cenie 35 miliardów dolarów fuzja się nie opłaciła.

Dolna linia

Rozważając transakcję, menedżerowie obu firm powinni wymienić wszystkie bariery utrudniające realizację ulepszonych akcjonariusz wartość po zakończeniu transakcji. Obejmują one:

• Zderzenia kulturowe między tymi dwoma podmiotami często powodują, że pracownicy nie realizują planów postintegracyjnych.
• Ponieważ nadmiarowe funkcje często powodują: zwolnienia, przestraszeni pracownicy będą działać na rzecz ochrony swoich miejsc pracy, w przeciwieństwie do pomagania pracodawcom w „realizacji synergii”.
• Dodatkowo różnice w systemach i procesach mogą sprawić, że połączenie przedsiębiorstw zaraz po połączeniu jest trudne i często bolesne.

Menedżerowie obu podmiotów muszą odpowiednio komunikować się i krok po kroku wspierać etapy po integracji. Muszą również być dostosowane do firmy docelowej branding i bazy klientów. Nowa firma ryzykuje utratę klientów, jeśli kierownictwo będzie postrzegane jako zdystansowane i nieczułe na potrzeby klientów.

Wreszcie, kierownictwo firmy przejmującej powinno unikać płacenia zbyt wiele za firmę docelową. Bankierzy inwestycyjni (którzy pracują nad zamawiać) i obrońcy umów wewnętrznych, obaj od miesięcy pracowali nad rozważaną transakcją, często naciskają na zawarcie umowy „tylko po to, by coś załatwić”. Chociaż należy docenić ich wysiłki, to nie oddaje sprawiedliwości inwestorom grupy przejmującej, jeśli transakcja ostatecznie nie ma sensu i/lub kierownictwo płaci wygórowaną cenę nabycia przekraczającą oczekiwane korzyści transakcja.