4 Största fusions- och förvärvskatastrofer

Fördelarna med fusioner och förvärv (M&A) inkluderar bland annat:

• Diversifiering av produkter och tjänster
• En ökning av anläggningskapaciteten
• Större marknadsandel
• Utnyttjande av operativ expertis och forskning och utveckling (FoU)
• Minskning av finansiell risk

Om en fusion går bra, bör värdet på det nya företaget uppskatta som investerarna förväntar sig synergier aktualiseras, vilket skapar kostnadsbesparingar och/eller ökas intäkter för den nya enheten.

Men gång på gång står chefer inför stora stötestenar efter affären. Kulturkrockar och torvkrig kan förhindra att efterintegrationsplaner genomförs korrekt. Olika system och processer, utspädning av ett företags varumärke, överskattning av synergier och brist på förståelse för målföretagets affärer kan alla förekomma, förstöra aktieägarvärde och sänka företagets aktiekurs efter transaktionen. Den här artikeln presenterar några exempel på förstörda affärer i den senaste historien.

New York Central och Pennsylvania Railroad

År 1968 gick New York Central och Pennsylvania järnvägar samman till Penn Central, som blev det sjätte största företaget i Amerika. Men bara två år senare chockade företaget Wall Street genom att ansöka om konkurs skydd, vilket gör det till den största företagskonkursen i amerikansk historia vid den tiden.

Järnvägarna, som var bittra industririvaler, spårade båda sina rötter tillbaka till tidigt till mitten av artonhundratalet. Ledningen pressade på för en sammanslagning i ett något desperat försök att anpassa sig till ofördelaktiga trender i branschen.

Järnvägar som trafikerar utanför nordöstra USA hade i allmänhet stabil verksamhet från långväga transporter av handelsvaror, men det tätbefolkade nordöstra, med dess koncentration av tunga industrier och olika sjöfartspunkter med vattenvägar, hade en mer varierad inkomstström. Lokala järnvägar tillgodogjorde dagliga pendlare, långdistanspassagerare, expressfrakt och bulkfrakt. Dessa erbjudanden gav transport på kortare avstånd och resulterade i mindre förutsägbar, högre risk pengaflöde för de nordöstra järnvägarna.

Problemen hade ökat under hela decenniet, eftersom ett ökande antal konsumenter och företag började gynna respektive körning och lastbilstransport med hjälp av de nybyggda motorvägarna med långa körfält. Kortväga transporter innebar också fler personaltimmar (vilket medför högre arbetskostnader) och strikt Regeringens reglering begränsade järnvägsföretagens möjligheter att justera avgifter till avsändare och passagerare efter fusionen kostnadsbesparingar till synes det enda sättet att påverka slutresultatet positivt. Självklart förvärrade de minskade tjänsterna bara kundförlusten.

Penn Central presenterar ett klassiskt fall av kostnadsbesparingar som "den enda vägen ut" i en begränsad industri, men detta var inte den enda faktorn som bidrog till dess bortgång. Andra problem inkluderade dålig framsynthet och långsiktig planering på uppdrag av både företagens ledning och styrelser, alltför optimistiska förväntningar på positiva förändringar efter sammanslagningen, kulturkrock, territorialism och dåligt genomförande av planer för att integrera företagens olika processer och system.

Quaker Havre och Snaps

Quaker Oats lyckades framgångsrikt med den mycket populära Gatorade -drinken och trodde att den kunde göra detsamma med Snapples populära flaska te och juice. 1994, trots varningar från Wall Street att företaget betalade 1 miljard dollar för mycket, förvärvade företaget Snapple för en köp pris på 1,7 miljarder dollar. Förutom att betala för mycket, bröt ledningen en grundlag för fusioner och förvärv: Se till att du vet hur du driver företaget och tar med specifika värde tillagd kompetensuppsättningar och expertis för verksamheten.

På bara 27 månader sålde Quaker Oats Snapple till en holdingbolag för bara 300 miljoner dollar, eller en förlust på 1,6 miljoner dollar för varje dag som företaget ägde Snapple. När den avyttring ägde rum, hade Snapple intäkter på cirka 500 miljoner dollar, en minskning från 700 miljoner dollar vid den tidpunkt då förvärvet skedde.

Quaker Oats ledning trodde att det skulle kunna utnyttja sina relationer med stormarknader och stora återförsäljare; ungefär hälften av Snapples försäljning kom dock från mindre kanaler, till exempel närbutiker, bensinstationer och närstående oberoende distributörer. Den förvärvande ledningen fumlade också över Snapples reklam och de olika kulturerna översattes till en katastrof marknadsföring kampanj för Snapple som förespråkades av chefer som inte anpassade sig till dess märkeskänslighet. Snapples tidigare populära annonser utspäddes med olämpliga marknadsföringssignaler till kunder.

Medan dessa utmaningar förvirrade Quaker Oats, konkurrerar gigantiska rivaler Coca-Cola (KO) och PepsiCo (PEP) lanserade en flod av nya konkurrerande produkter som åt bort Snapples positionering på dryckesmarknaden.

Märkligt nog finns det en positiv aspekt av denna floppade affär (som i de flesta floppade affärer): Förvärvaren kunde kompensera sin realisationsvinster någon annanstans med förluster från den dåliga transaktionen. I det här fallet kunde Quaker Oats få tillbaka 250 miljoner dollar kapitalvinstskatter det betalade på tidigare affärer, tack vare förluster från Snapple -förvärvet. Detta lämnade fortfarande en betydande del förstörd rättvisa värde, dock.

America Online och Time Warner

Konsolideringen av AOL Time Warner är kanske det mest framträdande fusionsfelet någonsin. Warner Communications slogs samman med Time, Inc. år 1990. År 2001 förvärvade America Online Time Warner i en megamerger för 165 miljarder dollar; det största företagskombinationen fram till den tiden. Respekterade chefer på båda företagen försökte dra nytta av konvergensen mellan massmedier och internet.

Strax efter megasammanslagningen, dock dot-com bubbla burst, vilket orsakade en betydande minskning av värdet på företagets AOL -division. År 2002 redovisade företaget en häpnadsväckande förlust på 99 miljarder dollar, den största årliga nettoförlust någonsin rapporterat, hänförligt till välvilja avskrivning av AOL.

Ungefär vid den här tiden värmdes upploppet för att få in intäkter från sökbaserad reklam på Internet. AOL missade dessa och andra möjligheter, till exempel uppkomsten av högre bandbredd, på grund av ekonomiska begränsningar inom företaget. På den tiden var AOL ledande inom uppringd internetåtkomst; Därför fortsatte företaget Time Warner för sin kabeldivision som höghastighets bredband anslutning blev framtidens våg. Men när dess uppringda prenumeranter minskade, fastnade Time Warner vid sin Road Runner internetleverantör snarare än marknads AOL.

Med sina konsoliderade kanaler och affärsenheter genomförde det kombinerade företaget inte heller konvergerat innehåll i massmedier och Internet. Dessutom insåg AOL-chefer att deras kunskap inom internetsektorn inte kunde översättas till kapacitet att driva ett media konglomerat med 90 000 anställda. Och slutligen gjorde Time Warners politiserade och grässkyddande kultur det mycket svårare att inse förväntade synergier. År 2003, bland intern fientlighet och yttre förlägenhet, tappade företaget "AOL" från sitt namn och blev känt som Time Warner.

AOL köptes av Verizon 2015 för 4,4 miljarder dollar.

Sprint och Nextel Communications

I augusti 2005 förvärvade Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications i ett aktieköp på 35 miljarder dollar. De två blev tillsammans den tredje största teleleverantören, bakom AT&T (T) och Verizon (VZ). Före sammanslagningen tillgodosåg Sprint den traditionella konsumentmarknaden med långväga och lokala telefonanslutningar och trådlösa erbjudanden. Nextel hade en stark följd från företag, infrastruktur anställda, och transporten och logistik marknader, främst på grund av press-och-prata-funktionerna i sina telefoner. Genom att få tillgång till varandras kundbaser hoppades båda företagen att växa genom att korssälja sina produkter och tjänster.

Strax efter sammanslagningen lämnade massor av Nextel-chefer och chefer på mellannivå företaget med hänvisning till kulturella skillnader och inkompatibilitet. Sprint var byråkratisk; Nextel var mer entreprenörskap. Nextel anpassades till kundernas oro; Sprint hade ett fruktansvärt rykte inom kundservice, upplever det högsta churn -hastighet inom industrin. I en sådan commoditized företag, levererade företaget inte denna kritiska framgångsfaktor och förlorade marknadsandelar. Vidare, a makroekonomiskt nedgången fick kunderna att förvänta sig mer av sina dollar.

Kulturfrågorna förvärrade integrationsproblemen mellan de olika affärsfunktionerna. Nextel-anställda var ofta tvungna att söka godkännande från Sprints högre upp för att genomföra korrigerande åtgärder, och bristen på förtroende och rapport innebar att många sådana åtgärder inte godkändes eller genomfördes ordentligt. Tidigt i sammanslagningen behöll de två företagen separata huvudkontor, vilket försvårade samordningen mellan cheferna på båda lägren.

Sprint Nextels chefer och anställda avledde uppmärksamhet och resurser mot försök att få kombinationen att fungera i en tid med operativa och konkurrenskraftiga utmaningar. Den tekniska dynamiken i de trådlösa och internetanslutningarna krävde smidig integration mellan de två företagen och utmärkt utförande mitt i snabba förändringar. Nextel var för stor och för annorlunda för en lyckad kombination med Sprint.

Sprint såg hård konkurrens från AT&T (som förvärvade Cingular), Verizon (VZ) och Apples (AAPL) väldigt populär iPhone. Med nedgången av kontanter från verksamheten och med hög investeringar krav, företaget vidtagit kostnadsbesparande åtgärder och sagt upp anställda. 2008 skrev den ut en häpnadsväckande 30 miljarder dollar engångsavgifter på grund av nedsättning till goodwill, och dess aktie fick ett skräpstatusbetyg. Med en prislapp på 35 miljarder dollar gav fusionen inte resultat.

Poängen

När man överväger en affär bör chefer på båda företagen lista alla hinder för att realisera förbättrade aktieägare värde efter att transaktionen har slutförts. Dessa inkluderar:

• Kulturkrockar mellan de två enheterna innebär ofta att de anställda inte genomför planer efter integrationen.
• Som överflödiga funktioner ofta resulterar i uppsägningar, skrämda anställda kommer att agera för att skydda sina jobb, i motsats till att hjälpa sina arbetsgivare att "inse synergier".
• Dessutom kan skillnader i system och processer göra företagskombinationen svår och ofta smärtsam direkt efter sammanslagningen.

Chefer på båda enheterna måste kommunicera ordentligt och kämpa för milstolparna efter integrationen steg för steg. De måste också anpassas till målföretaget varumärke och kundbas. Det nya företaget riskerar att förlora sina kunder om ledningen uppfattas som avskild och ogenomtränglig för kundernas behov.

Slutligen bör chefer för det förvärvande företaget undvika att betala för mycket för målföretaget. Investeringsbanker (som jobbar på provision) och interna affärsmästare, som båda har arbetat med en planerad transaktion i månader, kommer ofta att driva på en affär "bara för att få saker gjorda." Även om deras ansträngningar bör erkännas, är det gör inte rättvisa mot den förvärvande gruppens investerare om affären i slutändan inte är vettig och/eller ledningen betalar ett alltför högt förvärvspris utöver de förväntade fördelarna med transaktion.