4 fall då M & A -strategin misslyckades för förvärvaren (EBAY, BAC)

Vad är en M & A -strategi?

Att omvandla ett litet företag till ett stort eller skala ett företag sker på ett av två sätt. Företag kan öka sina intäkter och vinster inifrån genom att odla och växa efterfrågan på sina produkter och tjänster, eller de kan förvärva andra företag.

Den första strategin kallas organisk tillväxt. Det kräver tålamod men ger stor utdelning när det genomförs framgångsrikt. Den andra strategin, känd som en sammanslagning eller förvärv (M&A) innebär mer risk.

Förstå en M & A -strategi

En M & A -strategi kan skapa synergier när företag med kompletterande produkter, tjänster och uppdrag förenas. En M & A -strategi kan dock också skapa spänningar och misslyckanden när företagskulturer krockar, eller om förvärvaren inte lyckas integrera det förvärvade företagets tillgångar, system och varumärken. Vissa företagsföreningar misslyckas med att skapa synergier och därigenom förstöra aktieägarvärde. Följande fyra fallstudier visar hur fusioner kan skapa problem.

eBay och Skype

2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) köpte Skype för 2,6 miljarder dollar. Köpeskillingen var extremt hög med tanke på att Skype endast hade 7 miljoner dollar i intäkter. Meg Whitman, eBay: s vd, motiverade förvärvet med att Skype skulle förbättra auktionssajten genom att ge sina användare en bättre plattform för kommunikation. I slutändan avvisade eBay: s användare Skype -tekniken och ansåg att det var onödigt att genomföra auktioner, och grunden för köpet försvann. Två år efter förvärvet meddelade eBay sina aktieägare att det skulle Skriv ner värdet av Skype med 900 miljoner dollar. 2011 hade eBay turen att hitta ett högre bud för Skype. Det sålde Skype till Microsoft och realiserade en vinst på 1,4 miljarder dollar. Även om eBay och Skype -sammanslagningen misslyckades eftersom eBay felberäknade sina kunders efterfrågan på Skypes produkt, har andra M & A -affärer misslyckats av helt andra skäl.

Daimler-Benz och Chrysler

1998 slogs det tyska bilföretaget Daimler AG (OTC: DDAIY), då känt som Daimler-Benz, och det amerikanska bilföretaget Chrysler samman och bildade ett transatlantiskt bilföretag. Många observatörer berömde sammanslagningen eftersom den kombinerade två företag som fokuserade på olika områden på bilmarknaden och verkade i olika geografiska regioner. Dock den finansiella och produkten synergier för denna sammanslagning bleknade snart i jämförelse med de kulturella konflikter som fusionen skapade. Chrysler hade en lös, entreprenörskultur, medan Daimler-Benz hade en mycket strukturerad och hierarkisk inställning till affärer. Analytiker noterade sammandrabbningar mellan de tyska och amerikanska cheferna på företagen. I slutändan upplöstes fusionen när Daimler sålde sin kvarvarande 19,9% andel i Chrysler 2009.

Bank of America och Merrill Lynch

Medan Bank of America Corporation (NYSE: BAC) och Merrill Lynch kvar som en enad enhet, 2008 års sammanslagning stod inför allvarliga utmaningar. De två företagen tog oerhört lång tid att integrera sina tillgångar och göra viktiga verkställande meddelanden. Månader efter den aviserade fusionen hade de två företagen fortfarande inte bestämt vilka chefer som skulle driva nyckelgrupper inom företagen, som t.ex. investeringsbank, och vilken av de två företagets ledningsmodeller som skulle råda. Osäkerheten som skapades av denna obeslutsamhet ledde till att många Merrill Lynch -bankirer lämnade företaget under månaderna efter sammanslagningen. I slutändan förstörde dessa avgångar motiveringen för fusionen. Denna sammanslagning illustrerar hur bristande kommunikation av viktiga beslut till intressenter i företaget kan leda till att en M & A -strategi misslyckas.

Volvo och Renault

Försöket att fusionera Volvo (OTC: VOLVY) och Renault SA (OTC: RNLSY) 1993 stötte på problem eftersom de två parterna inte lyckades ta itu med ägarstrukturen från början. Till skillnad från fusionen mellan Daimler och Chrysler saknade denna bilaffär affärer och kulturkrockar. Istället började de två företagen sitt förhållande som joint venture -partners, vilket gjorde att de kunde acklimatisera sig med varandra. Fusionen väntades spara företagen 5 miljarder dollar. De två företagen misslyckades dock med att överväga problemen med att kombinera en investerareägd enhet med ett statligt ägt företag. Fusionen skulle ha lämnat Volvos aktieägare med en andel på 35% i det sammanslagna företaget medan den franska regeringen kontrollerade resten av aktierna. Många analytiker trodde att aktieägare i Volvo och svenska folket tyckte att det var oacceptabelt att sälja ett av sina uppskattade företag till den franska regeringen.