4 случая, когато стратегията за сливания и придобивания се провали за приобретателя (EBAY, BAC)

Какво е стратегия за сливания и придобивания?

Трансформирането на малък бизнес в голям или увеличаването на бизнеса се случва по един от двата начина. Компаниите могат да увеличат своите приходи и печалби отвътре, като култивират и увеличават търсенето на своите продукти и услуги, или могат да придобият други компании.

Първата стратегия е известна като органичен растеж. Това изисква търпение, но изплаща големи дивиденти, когато се изпълни успешно. Втората стратегия, известна като a сливане или придобиване (сливания и придобивания) включва по -голям риск.

Разбиране на стратегия за сливания и придобивания

Стратегия за сливания и придобивания може да създаде взаимодействие, когато се обединят компании с допълващи се продукти, услуги и мисии. Стратегията за сливания и придобивания обаче може също да създаде напрежение и провал, когато корпоративните култури се сблъскат, или придобиващият не успее успешно да интегрира активите, системите и марките на придобитата компания. Някои корпоративни съюзи не успяват да създадат синергии и по този начин унищожават стойността на акционерите. Следните четири казуса показват как сливанията могат да създадат проблеми.

eBay и Skype

През 2005 г. eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) закупи Skype за 2,6 милиарда долара. Покупната цена беше изключително висока, като се има предвид, че Skype имаше само 7 милиона долара приходи. Мег Уитман, главен изпълнителен директор на eBay, оправда покупката с аргумента, че Skype ще подобри сайта за търг, като предостави на своите потребители по -добра платформа за комуникация. В крайна сметка потребителите на eBay отхвърлиха технологията на Skype, считайки я за ненужна за провеждане на търгове, а обосновката за покупката се разсея. Две години след придобиването eBay информира своите акционери, че ще го направи записвам стойността на Skype с 900 милиона долара. През 2011 г. eBay имаше късмета да намери по -висок оферент за Skype. Той продаде Skype на Microsoft и реализира печалба от 1,4 милиарда долара. Докато сливането на eBay и Skype се провали, тъй като eBay грешно изчисли търсенето на клиентите си за продукта на Skype, други сделки за сливания и придобивания се провалиха по напълно различни причини.

Daimler-Benz и Chrysler

През 1998 г. германската автомобилна компания Daimler AG (извънборсово: DDAIY), тогава известна като Daimler-Benz, и американската автомобилна компания Chrysler се обединяват, за да образуват трансатлантическа автомобилна компания. Много наблюдатели похвалиха сливането, тъй като то комбинира две компании, които се фокусираха върху различни области на автомобилния пазар и оперираха в различни географски региони. Въпреки това, финансовите и продукт синергии тъй като това сливане скоро избледнява в сравнение с културните конфликти, които сливането създава. Chrysler имаше свободна, предприемаческа култура, докато Daimler-Benz имаше много структуриран и йерархичен подход към бизнеса. Анализаторите отбелязаха сблъсъци между германски и американски мениджъри в компаниите. В крайна сметка сливането се разпадна, когато Daimler продаде останалите си 19,9% дял в Chrysler през 2009 г.

Bank of America и Merrill Lynch

Докато Bank of America Corporation (NYSE: BAC) и Merrill Lynch остават като обединено дружество, сливането през 2008 г. първоначално се изправя пред сериозни предизвикателства. Двете компании отнеха изключително много време, за да интегрират своите активи и да направят ключови съобщения за изпълнителната власт. Месеци след обявеното сливане двете компании все още не бяха решили кои ръководители ще управляват ключови групи във фирмите, като напр. инвестиционно банкиране, и кой от двата модела на управление на компанията ще преобладава. Несигурността, породена от тази нерешителност, накара много банкери на Merrill Lynch да напуснат компанията в месеците след сливането. В крайна сметка тези напускания унищожиха обосновката за сливането. Това сливане илюстрира как липсата на съобщаване на ключови решения на заинтересованите страни в компанията може да доведе до провал на стратегията за сливания и придобивания.

Volvo и Renault

Опитът за сливане на Volvo (OTC: VOLVY) и Renault SA (OTC: RNLSY) през 1993 г. среща проблеми, тъй като двете страни не успяват да се справят със структурата на собствеността в самото начало. За разлика от сливането на Daimler и Chrysler, в тази автомобилна сделка липсваха сблъсъци между изпълнител и култура. Вместо това двете компании започнаха връзката си като партньори в съвместно предприятие, което им позволи да се аклиматизират един към друг. Очаква се сливането да спести на компаниите 5 милиарда долара. Двете компании обаче не успяха да разгледат проблемите при комбинирането на предприятие, притежавано от инвеститори, с държавно дружество. Сливането би оставило акционерите на Volvo с 35% дял в комбинираното дружество, докато френското правителство контролира останалата част от акциите. Много анализатори смятат, че акционерите на Volvo и шведският народ смятат за неприемливо да продават една от ценените си компании на френското правителство.