4 най -големи бедствия при сливане и придобиване

Ползите от сливания и придобивания (M&A) включват, между другото:

• Разнообразяване на предлагането на продукти и услуги
• Увеличаване на капацитета на завода
• По -голям пазарен дял
• Използване на оперативна експертиза и научноизследователска и развойна дейност (НИРД)
• Намаляване на финансовия риск

Ако сливането върви добре, стойността на новата компания трябва да се оцени според очакванията на инвеститорите синергии да бъдат актуализирани, създавайки икономии на разходи и/или увеличени постъпления за новото образувание.

Въпреки това, отново и отново, мениджърите се сблъскват с големи препънки, след като сделката е приключена. Културните сблъсъци и войните за трева могат да попречат на правилното изпълнение на плановете след интеграцията. Различни системи и процеси, размиване на марката на компанията, надценяване на синергиите и липса на разбиране за на целевите фирми бизнесът може да се случи, да унищожи акционерска стойност и намаляване на цената на акциите на компанията след сделката. Тази статия представя няколко примера за прекратени сделки в най -новата история.

Централна и Пенсилванска железница в Ню Йорк

През 1968 г. железопътните линии на Ню Йорк Централ и Пенсилвания се обединяват, за да образуват Penn Central, която става шестата по големина корпорация в Америка. Но само две години по -късно компанията шокира Уолстрийт, като подаде молба фалит защита, което го прави най -големият корпоративен фалит в американската история по онова време.

Железниците, които бяха ожесточени съперници на индустрията, и двете проследяват корените си от началото до средата на деветнадесети век. Ръководството настоя за сливане в донякъде отчаян опит да се приспособи към неблагоприятните тенденции в индустрията.

Железопътните линии, работещи извън североизточната част на САЩ, като цяло се радват на стабилен бизнес от пратки на дълги разстояния от стоки, но гъсто населения североизток, с концентрацията му от тежките индустрии и различни пунктове за плаване по водни пътища, имаха по -разнообразен поток от приходи. Местните железници обслужват ежедневни пътуващи, пътници на дълги разстояния, експресни товари и услуги за насипни товари. Тези предложения осигуряват транспорт на по-къси разстояния и водят до по-малко предсказуем, по-висок риск паричен поток за североизточните железопътни линии.

Проблемите нарастваха през цялото десетилетие, тъй като все по-голям брой потребители и предприятия започнаха да предпочитат съответно шофирането и камиони, използвайки новопостроените широколентови магистрали. Транспортът на къси разстояния включваше и повече часове на персонала (което води до по-високи разходи за труд) и строго правителственият регламент ограничава възможността на железопътните компании да коригират тарифите, изпращани към товародателите и пътниците след сливане намаляване на разходите привидно единственият начин да повлияем положително на крайния резултат. Разбира се, в резултат на това спадът в обслужването само изостри загубата на клиенти.

Penn Central представя класически случай на съкращаване на разходите като „единствения изход“ в ограничена индустрия, но това не беше единственият фактор, допринесъл за смъртта му. Други проблеми включват лошо предвиждане и дългосрочно планиране от името на ръководството и бордовете на двете компании, прекалено оптимистични очаквания за положителни промени след сливането, културен сблъсък, териториализъм и лошо изпълнение на плановете за интегриране на различните процеси на компаниите и системи.

Квакер овес и Snapple

Quaker Oats успешно управлява широко популярната напитка Gatorade и смята, че може да направи същото с популярните бутилирани чайове и сокове на Snapple. През 1994 г. въпреки предупрежденията от Уол Стрийт че компанията плаща 1 милиард долара твърде много, компанията придоби Snapple за покупна цена от 1,7 милиарда долара. В допълнение към надплащането, ръководството наруши фундаментален закон за сливанията и придобиванията: Уверете се, че знаете как да управлявате компанията и внесете конкретни добавената стойност умения и опит в операцията.

Само за 27 месеца Quaker Oats продава Snapple на a холдингово дружество само за 300 милиона долара или загуба от 1,6 милиона долара за всеки ден, през който компанията притежава Snapple. По времето, когато продажба се осъществи, Snapple е имал приходи от приблизително 500 милиона долара, спрямо 700 милиона долара по времето, когато е извършено придобиването.

Ръководството на Quaker Oats смята, че може да използва отношенията си със супермаркети и големи търговци на дребно; обаче около половината от продажбите на Snapple идват от по -малки канали, като магазини, бензиностанции и свързани независими дистрибутори. Придобиващият мениджмънт също се забърка в рекламата на Snapple, а различните култури се превърнаха в пагубна маркетинг кампания за Snapple, която беше подкрепена от мениджъри, които не бяха съобразени с чувствителността към бранда. Популярните преди това реклами на Snapple се разреждаха с неподходящи маркетингови сигнали към клиентите.

Докато тези предизвикателства объркаха Quaker Oats, гигантските съперници на Coca-Cola (КО) и PepsiCo (PEP) стартира поредица от нови конкурентни продукти, които изядоха позицията на Snapple на пазара на напитки.

Странно, има положителен аспект на тази флопирана сделка (както при повечето флопирани сделки): Придобиващият успя да компенсира своята капиталовите печалби другаде със загуби, генерирани от лошата транзакция. В този случай Quaker Oats успя да възстанови 250 милиона долара данъци върху капиталовите печалби той е платил по предишни сделки, благодарение на загуби от придобиването на Snapple. Това все още остави значителна част от унищожените собствен капитал стойност обаче.

America Online и Time Warner

Консолидацията на AOL Time Warner е може би най -известният провал на сливането досега. Warner Communications се сля с Time, Inc. през 1990г. През 2001 г. America Online придоби Time Warner в a мегамергер за 165 млрд. долара; най -голямата бизнес комбинация до този момент. Уважавани ръководители и в двете компании се стремяха да се възползват от конвергенцията на средствата за масова информация и интернет.

Малко след мега сливането обаче, dot-com балон избухна, което предизвика значително намаляване на стойността на подразделението AOL на компанията. През 2002 г. компанията отчете удивителна загуба от 99 милиарда долара, най -голямата годишна сума нетна загуба някога докладвани, дължими на добра воля отписване на AOL.

По това време надпреварата за събиране на приходи от реклама, базирана на търсене в Интернет, се разгаря. AOL пропусна тези и други възможности, като появата на връзки с по-висока честотна лента, поради финансови ограничения в компанията. По това време AOL беше лидер в комутируемия достъп до интернет; по този начин компанията преследва Time Warner за своята кабелна дивизия като високоскоростна широколентов достъп връзката се превърна във вълната на бъдещето. Въпреки това, когато абонатите му за комутируема връзка намаляват, Time Warner се придържа към своя Road Runner доставчик на интернет услуги вместо пазарен AOL.

Със своите консолидирани канали и бизнес единици, комбинираната компания също не изпълняваше на конвергентно съдържание на средства за масова информация и интернет. Освен това ръководителите на AOL осъзнаха, че тяхното ноу-хау в интернет сектора не се превърна в възможности за управление на медии конгломерат с 90 000 служители. И накрая, политизираната и защитаваща тревата култура на Time Warner направи реализирането на очакваните взаимодействия много по-трудно. През 2003 г., на фона на вътрешна враждебност и външен смут, компанията извади „AOL“ от името си и стана известна като Time Warner.

AOL е купен от Verizon през 2015 г. за 4,4 милиарда долара.

Спринт и Nextel Communications

През август 2005 г. Sprint придоби мажоритарен дял в Nextel Communications при покупка на акции за 35 милиарда долара. Двамата заедно станаха третият по големина доставчик на телекомуникации, след AT&T (T) и Verizon (VZ). Преди сливането Sprint се грижеше за традиционния потребителски пазар, предоставяйки междуградски и местни телефонни връзки и безжични предложения. Nextel имаше силни последователи от бизнеса, инфраструктура служители, и транспорта и логистиката пазари, главно поради функциите за преса и говорене на неговите телефони. Получавайки достъп до клиентските бази една на друга, и двете компании се надяваха да се разрастват, като кръстосано продават своите продукти и услуги.

Скоро след сливането, множество ръководители на Nextel и мениджъри на средно ниво напуснаха компанията, като се позоваха на културни различия и несъвместимост. Спринтът беше бюрократичен; Nextel беше по -предприемачески. Nextel беше съобразен с грижите на клиентите; Спринт имаше ужасна репутация в обслужване на клиенти, преживяващ най -високото процент на оттичане в индустрията. В такъв а стоков бизнес, компанията не постигна този критичен фактор за успех и загуби пазарен дял. Освен това, а макроикономически спадът накара клиентите да очакват повече от своите долари.

Културните проблеми изострят интеграционните проблеми между различните бизнес функции. Служителите на Nextel често трябваше да търсят одобрение от висшите ръководители на Sprint при прилагането на коректив действия, а липсата на доверие и разбирателство означава, че много такива мерки не са одобрени или изпълнени правилно. В началото на сливането двете компании поддържаха отделни централи, което затруднява координацията между ръководителите в двата лагера.

Мениджърите и служителите на Sprint Nextel отклониха вниманието и ресурсите към опитите комбинацията да работи в момент на оперативни и конкурентни предизвикателства. Технологичната динамика на безжичните и интернет връзки изисква плавна интеграция между двата бизнеса и отлично изпълнение на фона на бърза промяна. Nextel беше твърде голям и твърде различен за успешна комбинация със Sprint.

Спринт видя тежък конкурентен натиск от AT&T (която придоби Cingular), Verizon (VZ), и на Apple (AAPL) изключително популярен iPhone. С упадъка на пари от операции и с високо капиталови разходи изисквания, компанията предприе мерки за намаляване на разходите и съкрати служители. През 2008 г. той отписа удивителните 30 милиарда долара еднократни такси поради обезценка на репутация, а акциите му бяха оценени като нежелани. С цената от 35 милиарда долара сливането не се изплати.

Долния ред

Когато обмислят сделка, мениджърите в двете компании трябва да изброят всички бариери пред реализирането на подобрени акционер стойност след приключване на транзакцията. Те включват:

• Културните сблъсъци между двете образувания често означават, че служителите не изпълняват планове след интеграцията.
• Тъй като излишните функции често водят до съкращения, уплашените служители ще действат, за да защитят работните си места, вместо да помагат на своите работодатели да „реализират синергии“.
• Освен това различията в системите и процесите могат да направят бизнес комбинацията трудна и често болезнена веднага след сливането.

Мениджърите в двете организации трябва да комуникират правилно и да подкрепят етапите след интеграцията стъпка по стъпка. Те също трябва да бъдат съобразени с целевата компания брандиране и клиентска база. Новата компания рискува да загуби своите клиенти, ако ръководството се възприеме като отчуждено и непроницаемо за нуждите на клиентите.

И накрая, ръководителите на придобиващата компания трябва да избягват да плащат твърде много за целевата компания. Инвестиционни банкери (които работят по комисионна) и шампиони по вътрешни сделки, и двамата са работили по предвиждана транзакция в продължение на месеци, често ще настояват за сделка „само за да свършат нещата“. Въпреки че техните усилия трябва да бъдат признати, това не прави справедливо пред инвеститорите на придобиващата група, ако сделката в крайна сметка няма смисъл и/или ръководството плаща прекомерна цена на придобиване извън очакваните ползи от транзакция.