4 przypadki niepowodzenia strategii fuzji i przejęć nabywcy (EBAY, BAC)

Czym jest strategia M&A?

Przekształcenie małej firmy w dużą lub skalowanie firmy odbywa się na dwa sposoby. Firmy mogą zwiększać swoje przychody i zyski od wewnątrz poprzez kultywowanie i rosnący popyt na swoje produkty i usługi lub mogą przejmować inne firmy.

Pierwsza strategia to wzrost organiczny. Wymaga cierpliwości, ale przy pomyślnym wykonaniu przynosi duże korzyści. Druga strategia, znana jako fuzja lub przejęcie (M&A) wiąże się z większym ryzykiem.

Zrozumienie strategii M&A

Strategia fuzji i przejęć może stworzyć synergię, gdy firmy z komplementarnymi produktami, usługami i misjami się zjednoczą. Jednak strategia fuzji i przejęć może również powodować napięcia i niepowodzenia, gdy zderzają się kultury korporacyjne lub nabywca nie zdoła skutecznie zintegrować aktywów, systemów i marek przejmowanej firmy. Niektóre związki korporacyjne nie tworzą synergii, a tym samym niszczą wartość dla akcjonariuszy. Poniższe cztery studia przypadków pokazują, w jaki sposób fuzje mogą powodować problemy.

eBay i Skype

W 2005 roku eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) kupił Skype za 2,6 mld USD. Cena zakupu była niezwykle wysoka, biorąc pod uwagę, że Skype miał tylko 7 milionów dolarów przychodów. Meg Whitman, dyrektor generalna eBay, uzasadniła przejęcie argumentacją, że Skype ulepszy serwis aukcyjny, dając swoim użytkownikom lepszą platformę do komunikacji. Ostatecznie użytkownicy eBay odrzucili technologię Skype'a, uznając ją za zbędną do prowadzenia aukcji, a uzasadnienie zakupu zniknęło. Dwa lata po przejęciu eBay poinformował swoich akcjonariuszy, że: zanotować wartość Skype'a o 900 milionów dolarów. W 2011 roku eBay miał szczęście znaleźć wyższą ofertę dla Skype'a. Sprzedał Skype do Microsoftu i osiągnął 1,4 miliarda dolarów zysku. Podczas gdy fuzja eBaya i Skype'a nie powiodła się, ponieważ eBay błędnie obliczył zapotrzebowanie swoich klientów na produkt Skype'a, inne transakcje fuzji i przejęć nie powiodły się z zupełnie innych powodów.

Daimler-Benz i Chrysler

W 1998 roku niemiecka firma motoryzacyjna Daimler AG (OTC: DDAIY), znana wówczas jako Daimler-Benz, i amerykańska firma samochodowa Chrysler połączyły się, tworząc transatlantycką firmę motoryzacyjną. Wielu obserwatorów chwali fuzję, ponieważ połączyła dwie firmy, które skupiały się na różnych obszarach rynku motoryzacyjnego i działały w różnych regionach geograficznych. Jednak finansowe i produktowe synergie ponieważ ta fuzja wkrótce zbladła w porównaniu z konfliktami kulturowymi, które wywołała fuzja. Chrysler miał luźną kulturę przedsiębiorczości, podczas gdy Daimler-Benz miał bardzo uporządkowane i hierarchiczne podejście do biznesu. Analitycy zauważyli starcia między niemieckimi i amerykańskimi menedżerami w firmach. Ostatecznie fuzja została rozwiązana, gdy Daimler sprzedał swoje pozostałe 19,9% udziałów w Chryslerze w 2009 roku.

Bank of America i Merrill Lynch

Podczas gdy Bank of America Corporation (NYSE: BAC) i Merrill Lynch pozostają jako zjednoczony podmiot, połączenie z 2008 r. napotkało początkowo poważne wyzwania. Obie firmy zajęły niezwykle dużo czasu, aby zintegrować swoje aktywa i wydać kluczowe komunikaty dla kadry kierowniczej. Miesiące po ogłoszonej fuzji obie firmy nadal nie zdecydowały, którzy dyrektorzy będą kierować kluczowymi grupami w firmach, takimi jak Bankowość inwestycyjnai który z dwóch modeli zarządzania spółką będzie dominował. Niepewność spowodowana tym niezdecydowaniem skłoniła wielu bankierów Merrill Lynch do opuszczenia firmy w ciągu kilku miesięcy po fuzji. Ostatecznie te odejścia zniszczyły uzasadnienie fuzji. Ta fuzja pokazuje, jak brak komunikacji kluczowych decyzji z interesariuszami w firmie może doprowadzić do niepowodzenia strategii M&A.

Volvo i Renault

Próba fuzji Volvo (OTC: VOLVY) i Renault SA (OTC: RNLSY) w 1993 r. napotkała kłopoty, ponieważ obie strony na początku nie zajęły się strukturą własnościową. W przeciwieństwie do fuzji Daimlera i Chryslera, w tej motoryzacyjnej umowie brakowało starć wykonawczych i kulturowych. Zamiast tego obie firmy rozpoczęły współpracę jako partnerzy joint venture, co pozwoliło im zaaklimatyzować się do siebie. Oczekiwano, że fuzja zaoszczędzi firmom 5 miliardów dolarów. Obie firmy nie rozważyły ​​jednak problemów związanych z połączeniem podmiotu będącego własnością inwestora ze spółką państwową. Dzięki fuzji udziałowcy Volvo mieliby 35% udziałów w połączonej spółce, podczas gdy rząd francuski kontrolowałby resztę udziałów. Wielu analityków uważało, że udziałowcy Volvo i Szwedzi uznali za niedopuszczalną sprzedaż jednej z cennych firm francuskiemu rządowi.